Khi quản lý doanh nghiệp, hay chọn phương thức đầu tư và
kinh doanh, lãnh đạo doanh nghiệp luôn cảm nhận các giá trị quản lý sẻ có nhiều
điểm giống nhau, như sự thành công lệ thuộc vào yếu tố con người – (1) Mối quan
hệ cá nhân, (7) Sự quyết định do cá nhân chọn lựa, (3) Thời gian, địa điễm của
một kế hoạch hay dự án được thực hiện, (3) Các lợi thế mà cá nhân mang giá trị
cơ hội tạo ra. Ba mối quan hệ và giá trị xuất phát từ một cá nhân hay các thành
viên trong nhóm lãnh đạo của doanh nghiệp sẻ quyết định thành công cùng với các
phương thức quản lý doanh nghiệp tạo ra. Bên cạnh đó có nhiêu thành công mang
tính may mắn khi không ai làm dự án đó khi thị trường còn trong tình trạng mới
phát triễn. Còn khi thị trường đả bão hòa, thì sự thành công đòi hỏi các yếu tố
mang tính trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhiều hơn. Hay thường gọi là giá trị
gia tăng. Nó không phải tiếp thị với khách hàng là hàng hóa của doanh nghiệp rẻ,
mà tiếp thị với quan niệm không có ai cung cấp sản phẩm có chất lượng và tính
năng như sản phẩm của doanh nghiệp mình làm ra. Khái niệm này thường đòi hỏi
doanh nghiệp đầu tư dài hạn theo nghĩa sản phẩm mới luôn tạo ra sự tò mò hay
háo hức từ người tiêu thụ. Ví dụ các sản phẩm của Appel là iPod, iPhone, iPad. Nếu
là thực phẩm thì giá trị gia tăng mang tính sức khỏe, vệ sinh, tạo thuận lợi về
một hoạt động nào đó trong cuộc sống – tập trung học tập, mau lớn, bổ da, bổ
tóc, bổ mắt, bổ nảo, bổ xương. Nếu là sản phẩm may mặc sẻ liên quan đến sự thoải
mái, vải không thấm nước, giặc mau khô, không hút bụt, có nguyên liệu từ thiên
nhiện không gây ô nhiễm môi trường. Sự sáng tạo luôn đi kèm trong việc nghiên cứu
mà doanh nghiệp đả đầu tư trong thời gian dài.
Mối quan hệ cá nhân còn thể hiện qua nhóm quản lý hay e-kíp
có cùng một lợi ích chung hay lý tưởng chung. Trên thực tế ít có doanh nghiệp
nào mà không có mâu thuẩn nội bộ khi có nhiều nhóm quản lý phân chia quyền lực
hay mục tiêu lợi ích cho nhóm. Theo các đánh giá như vậy thì từ bên trong nội bộ
của một doanh nghiệp đả có sự cạnh tranh về quyền lực và lợi ích mang tính cá
nhân của nhóm. Nếu một nhóm làm lãnh đạo theo nhiệm kỳ, thì các nhóm khác luôn
có phản ứng làm giảm uy tính của nhóm đang lảnh đạo để chờ cơ hội lên nắm quyền
lãnh đạo. Đó là các trường hợp có sự thay đổi về nhân sự trong các vị trí – chủ
tịch hội đồng quản trị, tồng giám đốc, trưởng phòng các ban quan trọng cho việc
khai thác vốn và phát triển sản phẩm hay dịch vụ. Trong nhiều trường hợp thành
viên của hội đồng quản trị nắm giữa hai hay nhiều vị trí quan trọng tại các
doanh nghiệp khác nhau. Như vậy có sự mâu thuẩn về quyền lợi giữa các doanh
nghiệp này, cho dò có sự sở hữu cổ phiếu chéo giữa các doanh nghiệp.
Quay trở lại khái niềm thành công trong may mắn và thành
công mang tính chuyên môn. Sau đây là hai ví dụ thành công mang tính may mắn và
chuyên môn. Khi thị trường Việt Nam chưa mở cửa hoàn toàn với thị trường quốc tế,
một số nhà kinh doanh nhận ra cơ hội là xuất khẩu gổ, khai thác thủy sản, sản
phẩm nông nghiệp cho việc bán ra nước ngoài thông qua một trung gian tại Hồng
Kông, Singapore, Hoa Kỳ, Tây Âu và Đông Âu. Như vậy nhà kinh doanh cần nguồn gổ,
nông sản và thủy sản để xuất đi theo hợp đồng miệng hay thỏa thuận với trung
gian mối giới. Không đề cập chuyện đóng thuế, mà chỉ nói đến các khâu thu mua
và xuất đi từ thị trường Việt Nam Nam
Ví dụ thứ hai mai tính hội nhập kinh tế toàn cầu. Khi chính
phủ bắt đầu thự hiện chính sách đổi mới về kinh tế, sẻ có nhiều hoài nghi không
biết nên thực hiện như thế nào cho an toàn và tạo ra lợi nhuận cao. Nếu một
doanh nhân biết tạo ra liên doanh với một công ty thuộc nhà nước rồi chuyển biến
dần thành một công ty cổ phần hóa, thì sự thành công này có giá trị cơ hội và
khả năng quản lý. Vì doanh nghiệp có vốn của nhà nước sẻ có nhiều ưu đải trong
việc xin quota xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực may mặc, giầy da, thủy sản, nông nghiệp, nguyên liệu, tài nguyên
có khả năng xuất khẩu mang tính độc quyền trong giại đoạn giữa thập niên 1990. Trong
số doanh nghiệp có vốn của chính phủ sẻ có sự yên tâm khi hoạt động và mở rộng
qui mô kinh doanh hơn các doanh nghiệp hoàn toàn thuộc vốn tư nhân. Cùng trong
giai đoạn này, liên doanh với nước ngoài củng bắt đầu phát triễn vì chính phủ
khuyến khi công ty nước ngoài nên thành lập liên doanh với công ty của Việt Nam
Trong hai vị dụ trên, còn có một số doanh nghiệp hoàn toàn
do tư nhận đầu tư và phát triễn do nắm bắt nhu cầu tiêu thụ tại thị trường
trong và ngoài nước. Ngân hàng cổ phần, công ty phát triển xây dựng, công ty
phát triển du lịch, công ty thương mại, công ty quảng cáo, công ty dịch vụ
chuyên môn, công ty vận chuyển, công ty đầu tư đa ngành với vốn của Việt Kiều tại
Đông Âu và các quốc gia khác trên thế giới. Ngoài các doanh nghiệp thực sự có sự
đóng góp về chuyên môn, vốn và tinh thần sáng tạo, thì thị trường còn tồn tại một
loại doanh nghiệp chỉ có giá trị về mặt giấy tờ, còn hoạt động dựa vào nhiều
phương thức kiếm lời qua đấu thầu rồi bán lại hay làm trung gian cho hợp đồng
kinh doanh khi quyền lợi của một nhóm có thể khai thác thông qua các doanh nghiệp
tồn tại trên giấy tờ. Nếu thị trường càng có nhiều loại doanh nghiệp này sẻ tạo
ra rào cảng cho việc phát triển kinh tế và kinh doanh hiệu quả. Vì nó làm gia
tăng chi phi kinh doanh qua môi giới trước kinh doanh nghiệp kinh doanh thật thụ
mua được hợp đồng hay trúng thầu công trình.
Vậy điểm mấu chốt ở đây là thị trường Việt Nam
Nếu có nhiều lổ hỏng về pháp luận trong kinh doanh hay
phương thức kinh doanh còn mang tính cục bộ, thì điều kiện kinh doanh luôn tạo
ra hạn chế về qui mô kinh doanh, phương thức kinh doanh và khả năng vận hành từ
một doanh nghiệp nhỏ thành một doanh nghiệp lớn hoạt động trên nhiều lảnh vực
kinh tế khác nhau. Nói theo khách quan, thì cần có thời gian cho sự chuyển tiếp
này từ 5 năm đến 10 năm cho một chu ký nâng cấp và phát triển mang tính pháp
lý, chuyên môn hóa, hệ thống hóa cao tại thị trường Việt Nam.
Các khái niệm kế tiếp là hoạt động kinh doanh của công ty Việt
Nam nên mang tính đồng bộ, vi tính hóa, kế toàn quốc tế, trình độ thao tác nghiệp
vụ ngang với các quốc gia trong khu vực nhằm thao ra môi trường đầu tư nhiều tiềm
năng thu hút nhà đầu tư nước ngoài. Đó là thử thách tiếp theo. Khi doanh nghiệp
vẩn chưa thoát khỏi tâm lý quản lý của giai đoạn 1980 và 1990 thì sẻ có nhiều sự
trùng lấp và thất thoát vốn khi họ không chọn cho mình hướng kinh doanh mang
tính phát triển dựa qua nhu cầu tiêu thụ tại thị trường trong nước và quốc tế.
Điển hình là thị trường địa ốc, đến bay giờ thì các công ty mới chịu giảm giá để
phục vụ người có thu nhập từ thấp đến trung. Mà trước đây họ luôn muốn bán gia
ra cho người thu nhập cao.
E-Book of Management là cuốn sách nhỏ được biên soạn nhằm phục
vụ nhu cầu quản lý của doanh nghiệp tại Việt Nam Nam
Phần lớn các doanh nghiệp hay cá nhân có thể chọn giải pháp
nâng cao trình độ chuyên môn bằng ghi danh học tại các trường kinh doanh, kinh
tế trong nước hay nước ngoài. Dù chọn giải pháp nào thì việc đầu tư nhân lực
này củng cần thời gian, tiền học và nổ lực làm bài và nghiên cứu. Mỗi một cơ sở
giảng dạy sẻ chọn nhiều phương pháp khác nhau nhằm thích ứng các giá trị lý
thuyết vào trong hoàng cảnh xã hội và nền kinh tế của Việt Nam Nam
Cuốn sách được chia ra một số chương trọng tâm sau:
[1] Biến Doanh Nghiệp
Thành 5-Star Company
[2] Thị Trường Thế Giới
và Nền Kinh Tế Việt Nam
[3] Sự Cạnh Tranh Đem
Lại Thành Công
[4] Các Giá Trị Tích
Cực của Thị Trường Tài Chính Năng Động
[5] Kinh Doanh Địa Ốc
và Rủi Ro Đầu Tư
[6] Phát Hành Cổ Phiếu
và Khả Năng Huy Đông Vốn
[7] Tín Dụng và Hoàn
Thiện Thị Trường Tiêu Thụ
[8] Quản Lý Doanh
Nghiệp Trong Nền Kinh Tế Năng Động
[9] Khoa Học Kỷ Thuật
Mang Giá Trị Cạnh Tranh
[10] Xây Dựng Môi Trường
Làm Việc cho Hiệu Quả Kinh Tế
[11] Khai Thác Các
Giá Trị Kinh Tế Trong Hợp Tác Đầu Tư
[12] Kinh Tế Đa Dạng
Mang Giá Trị Cạnh Tranh Toàn Cầu
[13] Quản Lý Nhân Sự,
Tài Nguyên và Môi Trường Kinh Doanh
[14] Khai Thác Tiềm
Năng Cho Doanh Nghiệp
[15] Các Loại Hình
kinh Doanh Qua Mạng và Quảng Cáo
[16] Ước Mơ Làm Giàu
và Bạn Trẻ
Gi ới Thiệu
“Doanh nghiệp giống nhau khi cùng cần một số tài nguyên – nhân lực, vốn
kinh doanh, công nghệ, sản phẩm và dịch vụ chủ đạo và thị trường tiêu thụ sản
phẩm hay dịch vụ. Nhưng doanh nghiệp lại khác nhau trong các chính sách, chiến
lược tạo ra lợi nhuận, gia tăng thị phần và đào tạo nguồn nhân lực chuyên môn
cao.”
*****
Như vậy doanh nghiệp sẻ chuẩn bị tất cả các khâu cho việc mở
rộng và nâng cấp khả năng kinh doanh, quản lý, tạo lợi nhuận trong vòng 20 năm
tới. Ngoài ra, một thành viên luôn nhận ra vai trò của mình trong một tập thể của
công ty, xí nghiệp, cơ quan. Do đó, mỗi cá nhân sẻ luôn biết hạn chế quyền lợi
cá nhân so với quyền lợi chung. Khái niệm này có lẻ chưa được đề cập một cách
nghiệm túc khi doanh nghiệp thuê mướn nhân viên hay chủ doanh nghiệp ghi rỏ
trong kim chỉ nam và qui tắc làm việc cho mọi thành viên tham gia vào công ty.
Khi nói đến kinh doanh, sản xuất, cung cấp dịch vụ, các
doanh nghiệp đều hiểu rỏ mình cần gì và sẻ làm gì để có lợi nhuận cao, giá trị
thị trường lớn, nâng cao công nghệ theo từng thời điểm khác nhau. Ví dụ công ty
đầu tư địa ốc, sẻ nhắm vào các hạn mục có giá trị lợi nhuận cao như tỉ lệ mặt bằng
cho thuê từ 75% đến 90%, hay cao hơn. Còn nhà bán ra, củng cần vược mức vốn đầu
tư và các chi phí khác. Ví dụ, mức đầu tư và các chi phí là US$100 triệu, và số
căn hộ là 100. mỗi căn hộ bán ra US$1.3 triệu, nếu bán hết 100 căn thì lợi nhuận
là US$30 triệu. Do đó, doanh nghiệp cần bán ra ít nhất là 77 căn hộ cho số
doanh thu là US$100.1 triệu, và số còn lại là lợi nhuận. Khi đó giá cả sẻ thay
đổi tùy theo nhu cầu lúc đó. Còn nhà đầu tư về Villa dọc theo bải biển, sẻ chọn
phương thức khác cho lợi nhuận của mình. Vừa bán, vừa cho thuê, vừa trao đổi nếu
nguồn lợi tức có thể thanh toán phần đầu tư và các chi phi phụ trội. Ngoài ra sự
thay đổi nhà thầu, và nhà cung cấp vật liệu xây dựng, nâng cao hiệu quả kinh
doanh củng giảm chi phí cơ bản và tạo ra lợi nhuận cao hơn. Hiện tại thị trường
địa ốc đả tác động đến các doanh nghiệp chọn giải pháp giảm giá để tìm người
mua. Có nghĩa khách hàng bây giờ là người có nhu cầu thật, không phải mua để chờ
giá lên cao rồi bán lại. Chọn cơ cấu thu mua thích hợp giảm chi phí xây dựng,
và đưa ra nhiều phân khúc của khách hàng nhằm giúp khách hàng thanh toán thích
hợp theo mức tiền lời, tỉ lệ trả chậm khác nhau.
Trong kinh doanh sản xuất, nhà doanh nghiệp luôn quan tâm
làm sao cho số lượng hàng hóa hay dịch vụ được bán ra. Ngoài ra tính luôn các
chi phí phần cơ bản của các chi phí cố định, gia tăng và phụ trộn, tiếp theo là
lợi nhuận thặng dư. Có nghĩa một công ty sản xuất bia, cần bán ra 200,000 lon
bia thì mới lấy lại vốn, như vậy mục tiêu của doanh nghiệp là phải bán ra từ
220,000 lon bia đến 500,000 lon bia. Giá của từng lon bia sẻ quyết định cho lợi
nhuận, nhưng số lượng lon bia bán ra quyết định mức huề vốn và tạo ra lợi nhuận.
Thường các sản phẩm như rượu, bia, sữa tươi, mì gói, điện thoại di động, siêu
thị luôn do tác động của các chương trình quảng cáo, khuyến mãi. Vì người tiêu
dùng sẻ dể chọn sản phẩm và dịch vụ khi họ luôn có nhiều cơ hội tiếp xúc với loại
sản phẩm nào đó hay dịch vụ nào đó. Các doanh nghiệp này luôn ưu tiên kinh phí
cho việc quảng cáo. Nhưng bên cạnh đó, doanh nghiệp vẩn phái nâng cao chất lượng
sản phẩm và dịch vụ khi muốn cạnh tranh lâu dài.
Khi một doanh nghiệp đả tạo ra tên tuổi hay thương hiệu cho
mình, doanh nghiệp đó vẩn phải tiếp tực nâng cao trình độ chuyện môn cho mọi bận
phận kinh doanh với phương châm là nếu không phát triễn chiều sâu sẻ bị đào thải
trong một ngày không xa. Vì doanh nghiệp khác trong nước hay từ nước ngoài sẻ
đưa ra các sản phẩm mới, chất lượng cao hơn, giá thành cạnh tranh hơn, củng như
tạo ra các giá trị gia tăng mà không tăng giá thành như biện pháp cạnh tranh.
Bên cạnh việc cạnh tranh bằng giảm giá, doanh nghiệp còn cạnh tranh bằng việc
gia tăng chất lượng như là vũ khí chiến lược tạo ra khoảng cách an toàn với các
đối thủ cạnh tranh.
Nếu nhìn vào hệ thống cung ứng của các linh kiện, bộ phận, dịch
vụ cho một cộng đoạn hay chuổi công đoạn, thì thị trường trong nước còn thiếu
nhóm doanh nghiệp nhỏ và vửa tham gia vào chuổi cung ứng, nhất là các link kiện
điện tử, bộ phận chi tiết cho linh kiện xe hơi và xe gắn máy. Vì cho dùng các
thương hiệu quốc tế có tên tuổi như Toyota, Honda, Ford, Nissan, Samsung,
Canon, Nikon, Sony, Mitshubishi, Dell có mở công ty, nhà máy tại Việt Nam, thì
họ củng muốn có nhiều nhà thầu, nhà cung cấp có chất lượng, tiêu chuẩn cao, giá
thành cạnh tranh cho việc gia công, sản xuất sản phẩm của họ. Có nghĩa các
doanh nghiệp Việt Nam Nam
Thường khi đả có sản phẩm rồi, doanh nghiệp cần đội ngủ đi
tiếp thị để gia tăng doanh số bán ra. Bên cạnh đó củng cải tiến sản phẩm và chất
lượng sản phẩm để cạnh tranh với các công ty đối thủ. Điều này lại cần trình độ
chuyên môn cao của nhân viên từng bộ phận để khai thác các giá trị mà doanh
nghiệp muốn thực hiện. Phương thức phục vụ khách hàng, bao gồm thái độ, phong
cách phục vụ, chuyên môn thao tác các công đoạn dù là tại ngân hàng, khách sạn,
công ty bảo hiể, bệnh viện, hảng hàng không, trường học, thì khách hàng luôn là
người được tôn trọng và tiếp đón theo nghĩa – khách hàng là thượng đế. Do đó,
doanh nghiệp phải luôn cung cấp các khóa đào tạo hay sự nhắc nhở thường xuyên
đi kèm thưởng và phạt cho mọi thành tích của nhân viên trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng hay tạo ra giá trị phục vụ cho khách hàng.
Đây có thể là hộ chiếu cho mọi thành viên khi tạo ra cho bản
thân một gốc nhìn mới cho vị trí làm việc, vai trò mà mình đóng góp cho sự phát
triển của doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức kinh tế. Khi mọi người xem một buổi
lễ khai mạc hay bế mạc của thế vận hội thế giới bốn năm tổ chức một lần, ai củng
tháng phục khi có sự phối hợp đồng bộ của các thành viên được chọn tham gia múa
đồng bộ tạo ra chữ, hình, hoa văn theo màu sắc, nhịp nhạc, ánh sáng, âm thanh của
bài hát. Mọi người phải nghĩ đến họ phải có ý thức tự giác, tình thần đồng đội,
phối hợp theo sự chỉ dẫn của người chỉ huy đả tạo ra bài buổi diên đó. Ngoài ra
họ còn tập liệu trong nhiều tháng để phối hợp ăn ý với mọi thành viên tham gia
trong đội hình của bài diễn. Do đó sự thành công mang đến từ nhiều yếu tố - nhà
đạo diễn của chương trình, người biên soạn nội dung, người phối hợp thao tác, đội
hình theo nhạc, âm thanh, ánh sáng, và dụng cụ hổ trợ hay quần áo mặc trên người,
phương tiện thiết bị hổ trở khác. Vậy một doanh nghiệp có cảm nhận sự phối hợp
ăn ý trên mối trao đổi thông tin giữa các ban, bộ phận hay nhóm nhân viên
không? Chuyên môn do thao tác, kinh nghiệp, học hỏi, nâng cao qua các lớp đào tạo,
khắc phục sai xót khi có ý kiến phải hồi từ khách hàng hay thành viên trong
doanh nghiệp. Ngoài ra, lãnh đạo luôn là người tiên phong nghiên cứu, tìm tòi
và thực hiện các dự án, hay phương thức kinh doanh mang tính đột phá trước khi
các doanh nghiệp khác áp dụng. Đó là sự cạnh tranh lành mạnh mang giá trị sáng tạo, đổi mới, khắc phục và nâng cao liên
tục.
Khi nghiên cứu một vấn đề, nhà lảnh đạo thường tự hỏi có ai
làm chưa, nếu họ làm rồi thì kết quả thế nào, hiệu quả ra sao, thất bại vì lý
do nào, có thể khắc phục được không. Khi chọn phương án sáng xuất, nhà lãnh đạo
củng tự hỏi có bao nhiều cách làm, cách nào ngắn nhất, tiết kiệm nhất, tạo ra lợi
nhuận cao nhất, rủi ro thấp nhất, rổi tiếp theo là chuổi phản ứng của các
nghiên cứu, phân tích, thống kế, so sanh giữa các doanh nghiệp đang có mặt tại
thị trường trong và ngoài nước. Phân tích giá trị cung và cầu ở hiện tại và
tương lai dước gốc nhìn của mức tăng trưởng GDP và thu nhập gia tăng của người
tiêu dùng, lẩn số lượng doanh nghiệp trong cùng một ngành nghệ tại thị trường
trong và ngoài nước. Nếu có quá nhiều nhà cung cấp, mà người tiêu thụ thì ích,
sẻ đưa tới hiện tượng phá giá khi mà hàng hóa quá nhiều mà người mua thì ít.
Khi đó lợi nhuận sẻ thu hẹp dần, cho dù có giảm giá củng không có lơi. Điều đó
kéo theo một số doanh nghiệp sẻ đóng cửa do chi phí quá cao mà lợi nhuận thì
âm.
Nếu lãnh đạo doanh nghiệp hiểu các nguyên tắc để phát triễn
doanh nghiệp trên các phương diện – (1) Qui mô kinh doanh theo nghĩa trình độ kỷ
thuật, công nghệ, vốn đầu tư, (2) Qui mô sản xuất mang tính số lượng, thuê nhân
viên, khách hàng, nhà cung cấp, (3) Qui mô tái tạo và phát triễn trên tỉ lệ
doanh thu dàng cho nghiện cứu và phát triễn sản phẩm và công nghệ, (4) Qui mô
tiêu thụ mang ý nghĩa phục vụ một thị trường hay nhiều thị trường, (5) Qui mô
quản lý trên phương thức trao đổi thông tin, phân phố nguồn tài nguyên giữa các
bộ phận hay công ty con trực thuộc doanh nghiệp, (6) Qui mô phân tích lợi nhuận
của từng dòng sản phẩm và dịch vụ, (7) Qui mô đào tạo tại chổ cho nguồn nhân lực
nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận theo thời gian. Điều này sẻ tạo ra
khái niệm làm sao để thị trường Việt Nam gia tăng từ 126 tỉ USD lên hơn 1 ngàn
tỉ USD trong giai đoạn 2040-2050. Nếu câu trả lời nằm trong việc tạo ra các tập
đoàn kinh tế có giá trị thị trường từ 10 tỉ USD đến 50 tỉ USD trong vòng 20 năm
hay 30 năm là điều có thể giải thích khả năng tăng trưởng GDP của Việt Nam qua
tốc độ hình thành các tập đoàn kinh tế khổng lồ có lợi nhuận cao, khả năng
thích ứng với mọi tình trạng của thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước. Ngoài
ra, khái niệm phân chia sự quản lý độc lập giữa ngân hàng và công ty kinh doanh
nhằm hạn chế nguy cơ đầu tư sai không những không tạo ra lợi nhuận, mà còn tạo
ra nguy cơ mất vốn. Một lãnh đạo chỉ nên nắm vai trò tại một doanh nghiệp, hạn
chế nắm nhiều vai trò tại nhiều doanh nghiệp khác nhau, vì như vậy sẻ dể tạo ra
sai lầm khi ưu tiên nguồn vốn, năng lực, nhân sự cho một dự án không tạo ra lợi
nhuận về lâu dài. Đầu tư chéo về cổ phiếu có thể có ích cho doanh nghiệp, nhưng
có lúc củng tác động kềm hảm sự phát triễn mang tính năng động, sáng tạo của một
doanh nghiệp, khi doanh nghiệp có nhiều cổ phần ở doanh nghiệp khác có thể biểu
quyết ý kiến hạn chế doanh nghiệp trong việc phát triễn cạnh tranh với doanh
nghiệp chủ có cổ phiều.
Khi nhìn lại các quốc gia trong khu vực như Singapore , Đài Loan, Trung
Quốc , Nam Triều
Tiên và Nhật Bản, doanh nhân và nhà sáng lập doanh nghiệp Việt Nam Nam
Nhìn tình hình kinh tế và an ninh trong khu vực Đông Nam Á
và Đông Á, Các quốc gia phương Tây đang chuyển dần sự đầu tư của các loại sản
xuất tiêu dùng từ Trung Quốc sang các thị trường bao quanh Trung Quốc với nhiều
lý do khác nhau. Vấn đề chính trị luôn tác động đến chính sách ngoại giao, đầu
tư, trao đổi mậu dịch quốc tế, và hợp tác quốc tế. Hầu như các quốc gia có ưu đải
về mậu dịch với thị trường Hoa Kỳ luôn thành công về mặt kinh tế trong thời
gian ngắn nhất. Ngoài ra còn yếu tố con người. Tức là tự bản thân quốc gia đó
hoạch định ra các chính sách kinh tế hiệu quả nhằm giúp các doanh nghiệp hoạt động
có lời và xuất khẩu nhiều hơn ra thị trường nước ngoài. Singapore Nam
Vị trí địa lý của thị trường Việt Nam có lẻ chưa khai thác
triệt để cho các giá trị: kinh tế, thị trường chuyển tiếp, cung cấp nguyên
nhiên liệu và trung chuyển hàng hóa và dịch vụ, du lịch, và cầu nối văn hóa và
an ninh trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Dân số của Việt Nam là khoảng hơn
90 triệu người trong năm 2011, và có lực lượng lao động khoảng 62 triệu người từ
độ tuổi 15 đến 64, tỉ lệ thất nghiệp khoảng 2.9% (khoảng 1.89 triệu người trên
tổng số lực lao động 62 triệu người). Như vậy thị trường có khoảng hơn 60 triệu
người có công ăn việc làm. Nhưng điều mà thị trường Việt Nam cần là tạo ra các doanh nghiệp có khả năng
phục vụ thị trường toàn cầu và cung cấp mức thu nhập cao hơn cho người dân Việc
Nam Nam
Nếu trong năm 2040, Việt Nam có 10 doanh nghiệp có doanh thu
vượt con số 20 tỉ USD, thì tổng doanh thu của 10 công ty này đả tạo ra sức mạnh
kinh tế của hơn 200 tỉ USD. Bên cạnh đó, Việt Nam Nam
Khi nói đến quản lý kinh tế một doanh nghiệp, nhà sáng lập
doanh nghiệp sẻ luôn nghĩ đến các giá trị sau:
1) Thị
trường là nơi mà sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra phục vụ người tiêu
dùng.
2) Nguồn
tài nguyên sẳn có hay cần có: nhân lực, cơ sở, máy móc, thiết bị, công nghệ,
phát minh, vốn. (quản lý nhân sự, vốn, vật tư, thương lượng giá cả)
3) Mối
quan hệ giao dịch với đối tác là doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân,
ngân hàng, nhà đầu tư hay đối tác làm ăn
4) Đối
thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp tư nhân hay nhà nước trong và ngoài nước
5) Tình
hình chính trị và ổn định trong và ngoài nước
6) Khả
năng thay thế nguyên liệu, linh kiện, công nghệ, năng xuất lao động để giảm chí
phí giá thành hay nâng cấp chất lượng
7) Hệ
thống cung ứng sẳn có trong nước
Từ bảy giá trị vừa nêu trên, các doanh nghiệp sẻ quyết định
cho sự phân bổ nguồn nhân lực theo các nguồn tài nguyên khác nhau cho kế hoạch
ngắn hạn và dài hạn. Các doanh nghiệp kinh tế sẻ khai thác giá trị lợi nhuận
theo sự cung cấp sản phẩm và dịch vụ có sức thõa mản cao cho nhu cầu cho thị
trường. Khi doanh nghiệp tiêu dùng tại Việt Nam
Thị trường Việt Nam
So với doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân luôn chọn
cho mình một hướng đi theo các giá trị quản lý tài nguyên như sau:
1. Phân
bổ nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, giáo dục, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật, định
hướng phát triển của doanh nghiệp rỏ ràng)
2. Ngân
sách (tìm nguồn, phát triển nguồn, gia tăng nguồn)
3. Doanh
thu từ hoạt động kinh tế (giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận)
4. Sự
hổ trợ về các điều kiện tối ưu từ nhà đầu tư hay chính phủ
5. Sử
dụng đất đai và chi phí hay thuê mướn đất
đai, máy móc thiết bị
Năm giá trị nêu trên có thể gọi là năm biến số được nhà
doanh nghiệp biến đổi và áp dụng vào công thức thành công cho doanh nghiệp với
các giá trị hiệu quả sau:
1.
Cạnh tranh về giá thành dịch vụ và sản phẩm bán
ra
2. Cạnh
tranh về chất lượng dịch vụ và sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra
3. Cạnh
tranh về trình độ chuyên môn của đội ngủ nhân viên
4. Cạnh
tranh về khả năng ứng dụng các giá trị có sẳn và nâng cấp với giá trị nội tại
5. Cạnh
tranh trên phương thức xử dụng tài nguyên hợp lý
6. Cạnh
tranh trên giá trị thông tin được hổ trợ cho mọi thành viên khai thác
7. Cạnh
tranh trong việc khai thác sản phẩm có lợi nhuận cao, hạn chế sản phẩm có lợi
nhuận thấp
8. Cạnh
tranh thông qua chiếc lược mở rộng thị trường
9. Cạnh
tranh dựa trên khả năng thiết lập cầu nối với khách hàng và nhà đầu tư
10. Cạnh
tranh dựa trên giá trị sáng tạo đi trước các xu hướng của thị trường
11. Cạnh
tranh dựa trên sự trung thành của nhân viên, đoàn kết nội bộ
12. Cạnh
tranh dựa trên các giá trị văn hóa, tỉ giá hối đoái và liên kết với đối tác
trong và ngoài nước
13. Cạnh
tranh dựa trên hệ thống phân phối trực tiếp giao dịch với khách hàng hay qua
nhà phân phối trung gian.
14. Cạnh
tranh dựa trên tỉ giá vốn vay hay nguồn đầu tư ưu đải để giảm chi phí do sản xuất
số lượng nhiều
Nhưng việc quản lý con người luôn mang tính quyết định đến
14 giá trị cạnh tranh nêu trên. Có nghĩa nhà doanh nghiệp sẻ quản lý nhân viên
của mình theo sự khen thưởng hợp lý, nhằm tạo ra động lực sáng tạo, cố gắng, cải
tiến, tương trợ, trung thành, nhiệt tình, say mê trong công việc. Có như vậy
thì doanh nghiệp mới tồn tại trước sự cạnh tranh khốc liệt tại thị trường trong
nước và nước ngoài. Bên cạnh đó, luôn tạo cho nhân viên một niềm tin là nổ lực
của họ làm được sẻ tạo ra tương lai ổn định, hạnh phúc, và thành đạt cho bản
thân họ và doanh nghiệp.
So với doanh nghiệp tư nhân cần phải tìm nguồn vốn thông qua
tự vay, hay đầu tư từ tài sản cá nhân, phát hành cổ phiếu trên thị trường, thì
doanh nghiệp nhà nước hay tập đoàn kinh tế thuộc các bộ của chính phủ có lợi thế
khai thác nguồn vốn do chính phủ cung cấp. Bên cạnh đó các doanh nghiệp này còn
có ưu tiên dùng quị đất cho việc xây dựng nhà máy, hảng xưỡng với giá thành rẻ
hơn so với doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp nước ngoài. Như vậy các tập
đoàn kinh tế có nhiều lợi thế để tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá thành thấp hơn để
phục vụ thị trường trong và ngoài nước. Các khái niệm cải cách quản lý hay cổ
phần hóa một phần giá trị của các tập đoàn kinh tế có thể gia tăng giá trị của
các tập đoàn này theo các khía cạnh sau:
- Tạo ra hướng đi mới khi hội đồng quản trị có thành viên độc lập đến tư bên ngoài do nhà đầu tư hay đại diện của nhà đầu tư chỉ định
- Có cơ hội tiếp thu công nghệ mới, hiện đại từ đối tác nước ngoài
- Có cơ hội xuất khẩu thông qua đối tác nước ngoài
- Có cơ hội học hỏi chuyên môn quản lý thông qua đối tác nước ngoài và doanh nghiệp trong nước
- Cho nhiều chọn lựa khi tạo ra loại hình kinh doanh phù hợp với nhu cầu tiêu thụ của thị trường
- Khả năng quản lý tối nguồn vốn và áp dụng phương thức kế toán, dự toán ngân sách và quản lý dự án mang tính hệ thống và khách quan theo tiêu chuẩn quốc tế
- Tạo niềm tin cho nhà đầu tư trong và ngoài nước khi có cổ phần của nhóm đầu tư tư nhân hay doanh nghiệp tư nhân
Bên cạnh đó, các tập đoàn kinh tế sẻ tạo ra nguồn thu ngân
sách dương cho chính phủ khi lợi nhuận gia tăng và giá trị thị phần gia tăng
tương ứng với tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam
Gía trị tiếp theo là quản lý nguồn vốn trong doanh nghiệp
hay quĩ đầu tư. Nguồn vốn trong nước cần được khai thác ở các thị trường: (a) đầu
tư nội địa cho giá trị gia tăng, (b) đầu tư hải ngoại cho giá trị gia tăng và tạo
cầu nối kinh tế, (c) đầu tư vào các kinh tế tạo ra giá trị kinh tế và tinh thần
về lâu dài. Khái niệm lợi nhuận ngắn hạn cho chi tiêu hàng tháng, và lợi nhuận
dài hạn cho các chi tiêu trong tương lai sẻ mang các giá trị tích cực giúp Việt
Nam có các quĩ đầu tư lớn và đa dạng trong tương lai ở tại Việt Nam và thị trường
quốc tế như Nhật Bản và Hoa Kỳ. Có thể nói các loại hình doanh nghiệp mà Việt
Nam có thể thành công luôn tiềm ẩn trong giá trị mà thị trường có nhu cầu. Khi
doanh nghiệp hoạt động, doanh nghiệp luôn cần nguồn vốn hiệu quả bao gồm tiền mặc
và các thu chi cho các giao dịch hàng ngày. Có nghĩa lượng tiền mặt không quá
nhiều hay quá ít, bởi vì nếu doanh nghiệp giữ tiền mặc quá nhiều sẻ bỏ qua cơ hội
kiếm lợi nhuận, còn ngược lại sẻ dễ dẩn đến tình trạnh cạn kiệt không có khả
năng thanh toán cho các chi phí và hợp động với khách hàng, hay trả lương cho
nhân viên, hay đóng thuế cho chính phủ. Đó là phần giới thiệu ngắn cho E-Book về
quản lý, đầu tư cho doanh nghiệp tại Việt Nam
Hoành Vinh
