Management

Management – Quản Trị Doanh Nghiệp

Quản lý doanh nghiệp hay chức năng quản trị kinh doanh của doanh nghiệp mang giá trị điều phối nguồn tài nguyên – vốn, nhân lực, công nghệ, trang thiết bị, vật tư, thời gian, cơ sở, diện tích đất hay mặt bằng hảng xưởng cho mục tiêu là tạo ra lợi nhuận. Lời nhuận là kết quả của mọi hoạt động kinh doanh thông qua sự khai thác sự hạn chế về tài nguyên, con người, thiết bị như lại tạo ra hiệu quả khác nhau do các chuổi quyết định đúng hay sai. Có nghĩa nếu có một cuộc thi tạo ra lợi nhuận cho hay doanh nghiệp cùng phục vụ một loại thị trường là thị trường may mặc. Thì hai doanh nghiệp này sẻ được cấp cho vốn như nhau, diện tích mặt bằng để xây dựng văn phòng, hảng xưởng, thiết bị máy móc. Tiếp theo hai nhóm quản lý sẻ chịu trách nhiệm cho việc thi tạo ra lợi nhuận.

Cuộc thi này mang tính quyết định khi mỗi nhóm chọn ra các quyết định khác nhau. Trong các quyết định này bao gồm việc tuyển dụng nhân sự, lên kế hoạch sản xuất, tìm khách hàng, chọn giá bán, giá thu mua nguyên liệu, trả lương cho nhân viên, quảng cáo, tiềm nhà phân phối hay nhà chuyên trở. Sau một thời gian là 3 năm, hai nhóm quản lý sẻ phân tích thống kế tài chính, thu chi sổ sách, lợi nhuận hay lổ trong vòng 3 năm qua. Kết quả làm việc của hai nhóm quản lý có thể là ví dụ minh họa cho giá trị quan trọng mà các quyết định trong quản lý doanh nghiệp sẻ tạo ra lợi nhuận hay thiệt hại cho vốn của doanh nghiệp.

Trong mọi hoạt động kinh tế và kinh doanh, mọi người luôn nhận ra một giá trị quan trọng là lợi ích. Mà lợi ích luôn tạo ra nhiều mâu thuẩn trong một doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp với nhau. Lợi ích mang giá trị kinh tề là tiền, các hổ trợ tài chính, ưu tiên và lợi ích khách nhau. Lợi ích mang tính vai trò thông qua vị trí được chọn cho chức vụ trong doanh nghiệp. Nhờ vị trí này mà cá nhân đó có thể khai thác lợi ích về kinh tế.

Giá trị lợi ích thường có hai phạm trụ là cá nhân và tập thể. Mà xã hội Việt Nam ngày nay luôn gắn liền hai phạm trù lợi ích này lại với nhau. Có nghĩa một cá nhân là thành viên của một tập thể sẻ có trách nhiệm đóng góp cho tập thể, và đổi lại là nhận phần thưởng cho đóng góp của mình đó là lợi ích cho cá nhân. GDP của Việt Nam tăng trưởng, doanh thu của doanh nghiệp tăng trưởng, sản xuất ra hàng chất lượng cao, bảo đảm dịch vụ có chất lượng là lợi ích chung của tập thể, quốc gia. Lương bổng, tiền thưởng là giá trị nhận được mà cá nhân đả đóng góp cho tập thể. Do đó, cán bộ quản lý sẻ nhận ra hai phạm trù lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể không thể tách rời ra được. Hiện tại, cán bộ tại các doanh nghiệp và cơ quan chức năng thường có nhận xét sau: (a) lợi ích tập thể đi trước lợi ích cá nhân trên lý thuyết, (b) thực hiện lợi ích cá nhận trước, rồi thực hiện lợi ích tập thể sau trong thực tế. Hai khái niệm này chính là tác động cho các hiện tượng như hối lộ, tham nhủng. Muốn nền kinh tế Việt Nam phát triển ở tốc động trên 13% một năm, thì các bộ lãnh đạo tại Việt Nam có thể thực hiện các giá trị sau:

1)  Thông tin là giá trị không biên giới trong mọi làm ăn kinh tế và giao dịch quốc tế. Không nên tin tưởng vào các trung gian khi họ đưa ra mức huê hồng nào đó mà nên tìm hiểu các chọn lựa mang tính lâu dài cho cả lợi ích cá nhân và tập thể. Kiến thức kinh tế và tiêu chuẩn chọn nhà thầu và tìm đối tác trong mọi giao dịch nên được áp dụng.

2)    Các dự án lớn, các đối tác nên mở tài khoảng bảo chứng cho khả năng tài chính để thực hiện dự án như thảo thuận. Ngân hàng lớn là nơi mà các đối tác nên giao dịch

3)   Qui mô kinh doanh và hợp tác kinh tế sẻ giúp Việt Nam vượt qua các chỉ tiêu kinh tế ở qui mô nhỏ thành các mục tiêu kinh tế có qui mô lớn. Các dự án trong nước có liên quan đến các dự án quốc tế dựa trên các mối quan hệ: xuất khẩu, khả năng cung ứng các dịch vụ và sản phẩm cho khách hàng và sự cạnh tranh về giá giữa các đối thủ cạnh tranh trong nước.

4)Muốn Việt Nam giàu thì không khó, nhưng ai là người được chọn để áp dụng kinh tế ứng dụng và toán học vào trong các dự án quốc tế và toàn cầu. Thị trường địa ốc hay cổ phiếu có giá trị khi Việt Nam hội đủ các yếu tố sau: (a) sự tăng trưởng GDP ổn định vược 10% một năm, mức lạm phát dưới 3% một năm, mức thu nhập xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ được cải thiện và gia tăng theo mức sống của người dân, mức đầu tư và khai thác của vốn trong nước và tại thị trường hải ngoại, giá trị đóng góp của nền kinh tế Việt Nam vào các nền kinh tế trong khu vực và toàn cầu. Khi đầu tư mang tính trục lợi, sẻ trôn vốn và gây ra nguy hại cho nền kinh tế. Trung Quốc đang hạn chế việc mua bán thị trường địa ốc qua mức thuế, lượng tiền mặt tại ngân hàng, và luật sang nhượng hay sở hữu. Cả thị trường địa ốc và chứng khoán luôn mang giá trị “cờ bạc” ở mức qui mô lớn. Do đó chính phủ nên có nhiều biện pháp để quản lý hiệu quả vốn, thuế thu nhập và các luật kinh doanh và kinh tế.

5)      Giá trị vốn và trí tuệ của Việt Nam sẻ được khai thác triệt để vược qua các giá trị thu nhập từ doanh thu của dầu, khí đốt, mỏ quặn, hải sản, nông sản, lâm sản và các vật liệu thô khác. Các giá trị mà Việt Nam cần khai thác là kinh tế dịch vụ, kinh tế gia công, kinh tế nghiên cứu thiết kế, kinh tế du lịch, và kinh tế thuê mướn kho bải và vận chuyển.

6)      Hàng năm Việt Nam cần có nguồn lao động tiêu chuẩn quốc tế tốt nghiệp từ các đại học nước ngoài ở mức không dưới 50,000 sinh viên. Sinh viên tốt nghiệp sẻ về nước để gia tăng tốc độ phát triển kinh tế dịch vụ và kinh tế đòi hòi nhiều trí tuệ và vốn và công nghệ cao. Nhưng nguồn chất xám mà họ mang lại cần có môi trường phát triển và khai thác. Mà phần đông các công ty đa quốc gia thường thành lập các trung tâm nghiên cứu và phát triển công nghệ và sản phẩm mới tại các quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc, Singapore, Nam Triều Tiên. Họ muốn khai thác nguồn tri thức giá rẻ nhưng chất lượng cao. Ở Việt Nam các trung tâm như vậy có thể nằm trong khuôn viên của đại học hay một trong tâm riêng cho việc phát triển công nghệ và sản phẩm mới do nguồn vốn đóng góp của chính phủ, nhà đầu tư nước ngoài, tư nhân trong nước. Chính phủ có thể khuyến khích các “đại gia” hay doanh nhân thành công đóng góp phần nào tài sản của họ cho việc phát triển các trung tâm này. Họ có thể tài trợ các dự án nghiên cứu tại các đại học, bệnh viện hay nhóm nghiên cứu riêng. Họ củng nhận ra khả năng của sự sáng tạo, công nghệ mới trong nước sẻ giúp các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội khai thác lợi nhuận cao hơn.

7)      Các loại quĩ đầu tư của nhà nước và tư nhân sẻ giúp nền kinh tế Việt Nam gia tăng ở tầng số cao trong vòng 20 năm tới. Nó sẻ hoạt đồng cùng lúc tại thị trường nội đia và nước ngoài theo các lợi ích lâu dài. Các loại quĩ đầu tư mang nhiều giá trị mà chính phủ Việt Nam chưa phát triển và khai thác hoàn toàn. Do tính an ninh quốc gia, tôi không viết đây, nhưng các loại quĩ này còn giúp hàng hóa của Việt Nam có thể thâm nhập và tiêu thụ nhiều hơn tại các thị trường trên thế giới. Cánh cửa mậu dịch luôn cần có người hổ trợ ở nước ngoài, đó là lý do tại sao Trung Quốc, Ấn Độ, Nam Triều Tiên, Nhật Bản và các quốc gia khác đả có thể gia tăng sự giàu có trong các thập niên qua.

Cán Bộ Quản Lý và Tầm Nhìn cho Tương Lai

“Môi trường làm việc giống như ngôi nhà thứ hai của một nhân viên, do vậy nhân viên sẻ có nhiều trách nhiệm nuôi dưỡng mối quan hệ công việc và cá nhân với các thành viên trong môi trường đó.”

 *****

Sự thành công của bốn loại hình kinh doanh – doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp liên doanh – luôn tạo ra các câu hỏi cho sự khác biệc về phương thức quản lý và khen thưởng tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh tạo ra động cơ kinh doanh khác nhau. Môi trường làm việc khác nhau tạo ra động cơ làm việc khác nhau. Đó là lý do tại sau mỗi doanh nghiệp tự tạo ra một văn hóa kinh doanh, quản lý khác nhau.

Doanh nghiệp nên tự xác định nên thực hiện cách hình thành văn hóa kinh doanh, làm việc cho doanh nghiệp của mình. Nó sẻ giúp mọi thành viên làm việc hiệu quả hơn, củng như giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu của các hoạt động kinh doanh. Có ba môi trường kinh doanh và quản lý. Môi trường thứ nhất là doanh nghiệp nhà nước. Môi trường thứ hai là doanh nghiệp tư nhân. Môi trường thứ ba là doanh nghiệp nước ngoài. Môi trường thứ tư là doanh nghiệp liên doanh. Vậy có sự khác biệt nào giữa bốn môi trường làm việc?

Điều dể dàng nhận ra là giá trị đóng góp của từng loại môi trường dựa trên tính hiệu quả, thời gian xử lý công việc, khả năng quản lý vốn tạo ra lợi nhuận, khả năng khen thưởng và bồi dưởng nhân viên, khả năng phát triển và mở rộng theo qui mô lớn dần của nền kinh tế trong nước và kinh tế toàn cầu, sự áp dụng khoa học công nghệ, sự nâng cấp quá trình thao tác và làm việc tương phản theo các giá trị thay đổi của môi trường xã hội trong và ngoài nước.

Trước tiên nên đề cập đến môi trường làm việc là cơ quan của chính phủ các cấp. Có thể cán bộ lảnh đạo không thật sự nhận ra ý nghĩa của tính “quan liêu” và tính “linh hoạt” dựa theo sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Có nghĩa giá trị kinh tế mà các cơ quan chức năng đóng góp không thể tính ra bằng doanh thu trực tiếp của từng cơ quan, nhưng ngược lại nó  được tính trên khả năng xử lý công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh tế của ba nhóm trong môi trường làm việc – doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngoài, và doanh nghiệp liên doanh – tạo ra giá trị kinh tế là doanh thu, tiền đóng thuế, công việc cho người dân, sản xuất sản phẩm và dịch vụ cho thị trường trong và ngoài nước. Như vậy có thể nói cơ quan nhà nước mang sứ mạng to lớn hơn các doanh nghiệp kinh tế, bởi vì các cơ quan chức năng có thể điều phối nguồn tài nguyên quốc gia, phân bố nguồn lao động, tạo điều kiện tối ưu cho việc vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu, cung cấp nguồn điện, nước, xử lý chất thải, quản lý giao thông thuỷ-không-bộ hiệu quả và hợp lý, kích thích sự gia tăng nguồn chất xám có giá trị cao cho các ngành kinh tế trong nước, tạo ra giá trị trao đổi mậu dịch tiền tệ và hàng hóa có lợi cho mọi doanh nghiệp kinh tế, củng như quyền lợi của người tiêu dùng.

Do đó các cán bộ được chọn nắm giử các vai tròn then chốt trong việc quản lý các cơ quan chức năng sẻ gánh vác nhiều trách nhiệm hơn là cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp kinh tế. Khi nói đến một trách nhiệm tinh thần khác là thành viên của đảng, mọi cán bộ lại có trách nhiệm cho các giá trị mà người đảng viên cần thực hiện và chấp hành trong hai cương vị của một cán bộ lảnh đạo trong cơ quan chức năng của chính phủ. Điều mà các cán bộ sẻ quan tâm là tạo ra tầm nhìn rộng hơn, bao quát hơn và lâu dài hơn từ 10 năm đên 20 năm cho các kế hoạch cụ thể. Có thể nói việc phát triển đô thị, hiện đại hóa nông thôn, tin học hóa mọi người dân, xã hội hóa trách nhiệm và ý thức mang giá trị lâu dài. Hệ thống giao thông khi xây dựng sẻ tính đế tiềm năng giải quyết lưu lượng xe gia tăng trong vòng 10 năm hay 20 năm tới. Hệ thống cấp thoát nước củng sẻ được thiết kế theo tỉ lệ mật độ dân cư và số lượng nhà máy trong khu vực. Phần lớn các thành phố hình thành từ hơn 200 năm, ngoại trừ các thành phố lớn có tuổi đời lớn hơn, do đó cơ cấu hạ tầng hầu như không thể nâng cấp một cách hiệu quả khi cho có sự phối hợp cho việc kiến thiết các bố cục như nơi nào là nhà ở của cư dân, nơi nào là khu thương mại, nơi nào là văn phòng công sở của chính phủ và doanh nghiệp tư nhân, nơi nào là khu khách sạn, nơi nào là khu giải trí, nơi nào là trường học, bệnh viện, thư viện, chợ. Do đó ngoài việc nâng cấp các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũ Tàu,Cam Ranh, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Cà Mau, Đà Lạc, Bình Dương, Phan Thiết, thì các cơ quan chức năng có thể chọn các khu vực mới xây dựng các thành phố tương laic ho từng miền, tỉnh trong cả nước. Như vậy việc lên kế hoạch xây dựng dể dàng hơn và mang giá trị hệ thống hiện đại cho việc phát triển kinh tế của Việt Nam từ 104 tỉ USD trong năm 2010 lên hơn 1000 tỉ USD trong năm 2030.

Các cơ quan chức năng của chính phủ vẩn áp dụng các nguyên tắc quản lý như cácdoanh nghiệp kinh tế, nhưng vẩ giử nét văn hóa của dân tộc, chính trị của quốc gia. Tính “quan lieu” có thể mang giá trị chính trị khi các cơ quan chính phủ tạo ra một không gian và môi trường làm việc tạo ra sự kính trọng, tin tưởng, và thuận lợi cho các doanh nghiệp tư nhân và người dân trong nước. Cán bộ lảnh đạo vẩn có thể rút ngắn thời gian xử lý công việc, quản lý ngân sách, phân bổ ngân sách, chọn dự ánh đầu tư với các ứng dụng công nghệ tiên tiến, lẩn các phương thức cạnh tranh công khai cho việc gia tăng tính hiệu quả của các dự án có số vốn lên vài trăng triệu hay vài chục triệu USD.

Hầu như các cơ quan thuộc chính phủ đều có thể kích thích sự tăng trưởng GDP của Việt Nam hơn 12% một năm, nếu các giá trị sau có thể được áp dụng.

1)      Điện toán hóa sự kết nối giữa các cơ quan trung ương và thành, tỉnh giúp thống nhất các phương thức làm việc hiệu quả và xử dụng vốn, nhân sự cho mục tiêu tạo điều kiền cho nền kinh tế quốc gia phát triển
2)      Gia tăng cung cấp các chương trình giáo dục mang giá trị đóng gói các kiến thức sau cho vùng nông thôn: vệ sinh cá nhân, thao tác và kỷ thuận nông nghiệp, kỷ thuận xây dựng và sản xuất vật liệu gổ, xi-măng, và vật dụng tre nứa, thủy lợi, sử dụng điện từ nhiều nguồn khác nhau, chăn nuôi, canh tác các loại hoa màu, lương thực có giá trị kinh tế cao.
3)      Cung cấp các chương trình hướng nghiệp cho học sinh lớp 9, 10, 11, 12 giúp họ có một kiến thức căn bản làm việc trong các xí nghiệp gia công, chế biến, dịch vụ. Như vậy giảm đi thời gian và kinh phí cho việc học đại học.
4)      Gia tăng hệ thống thu thuế, nhằm tạo ra kinh phí gia tăng cho việc giáo dục và đầu cho việc phát triển cơ sở hạ tầng, phát triền công nghiệp cơ khí, phát triển nông thôn cho sản phẩm xuất khẩu có giá trị cao.
5)      Khuyến khích các doanh nhân hay các nhà đầu tư thành đạt đóng góp nhiều hơn cho xã hội như học bồng, xây dựng trường học, bệnh viện, thư viện cho các vùng nông thôn, thành thị cho nhu cầu học tập, giải trí, sức khỏe của người dân.
6)      Khuyến khích mọi người dân biết tiết kiệm và đầu tư vào các dự án kinh doanh sản xuất hơn là đầu tư vào thị trường địa ốc.
7)      Quảng cáo cho sản phẩm và thị trường Việt Nam thu hút du khách nước ngoài, nhà đầu tư nước ngoài tại các quốc gia như Nhật Bản, Hoa Kỳ, Úc, Đài Loan, Nam Triều Tiên, Singapore, Ấn Độ, Nga, Trung Quốc, Anh, Pháp, Đức, Ý.
8)      Tăng cường các chương trình giáo dục bảo tồn nết văn hóa, truyền thống của Việt Nam tại mỗi vùng khác nhau tạo ra nét riêng cho từng vùng. Du khách du lịch luôn muốn tìm hiểu về các giá trị văn hóa cổ truyền.
9)      Cải thiện mức thu nhập luôn gắn liền với các giá trị: ngân sách từ thuế cho cơ quan nhà nước, doanh thu và lời nhuận cho lương bổng và tiền thưởng cho doanh nghiệp nhà nước. Đó là giá trị mà thị trường Việt Nam sẻ dần dần hoàn thiện trong tương lai.

Khi nói đến các hoạt động kinh tế của doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân trong nước, các cán bộ có thể nhận ra nhiều phương thức được áp dụng cho từng loại doanh nghiệp do nhiều lý do. Doanh nghiệp nhà nước vẩn có ưu thế về vốn, công nghệ, thị trường tiêu thụ so với doanh nghiệp tư nhân. Nhưng ngược lại thiếu sự linh động và đa dạng cho việc phát triển và mở rộng doanh nghiệp trên qui mô toàn cầu. Vinashin có thể phát triển thành một doanh nghiệp phục vụ cho khách hàng trên thế giới. Doanh nghiệp nhà nước này có thể chuyển mình trở thành công ty có giá trị thị trường khoảng 20 tỉ USD trong năm 2030 hay 2040, nếu nguồn ra là sản phẩm chủ đạo có thể tiêu thụ tại nhiều quốc gia trong khu vực và trên toàn thế giới.

Khi cán bộ quản lý các doanh nghiệp nhà nước, sẻ có nhiều lợi thế và thuận lợi, nhưng bên cạnh đó các giá trị do thị trường quyết định đều tồn tại và tác động đến các quyết định cho lợi nhuận của doanh nghiệp nhà nước. Trung Quốc phát triển doanh nghiệp nhà nước có sự đóng góp của các nhóm doanh nghiệp tư nhân trong nước. Có nghĩa chính phủ Trung Quốc vẩn nắm giữ phần lớn cổ phiếu của doanh nghiệp này, bên cạnh đó bán ra thị trường phần nhỏ cổ phiếu cho nhà đầu tư nước ngoài hay tư nhân trong nước sở hữu dưới 30% tổng giá trị của cổ phiếu lưu hành.

Nhưng hiệu quả mà doanh nghiệp nhà nước vẩn phải theo đuổi là tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường nội địa và nước ngoài. Các công ty của Trung Quốc có vốn do nhà nước đầu tư đả không ngừng gia tăng sử dụng công nghệ tiên tiến từ nước ngoài, sau đó cải thiện dần với các giá trị sáng tạo nội địa tạo ra sản phẩm cạnh tranh trong và ngoài nước. Trong khi đó các quốc gia như Nhật Bản, chính phu hổ trợ ngân sách nghiên cứu và phát triển công nghệ kỷ thuật cao cho các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cho hàng xuất khẩu trong giai đoạn 1950s đến 1990s. Đó củng là biện pháp hổ trợ mà chính phủ muốn các doanh nghiệp nội địa có thể phát triển lớn mạnh trước các công ty nước ngoài. Như vậy các doanh nghiệp có vốn của nhà nước sẻ có nhiều lợi thế hơn là các doanh nghiệp tư nhân, sẻ dể dàng phát triển kỷ thuật mới, sản phẩm mới, thị trường mới. Nhưng cán bộ quản lý của doanh nghiệp nhà nước phải luôn áp dụng các chính sách linh động, đa dạng dựa trên mối quan hệ cung cầu của thị trường, nhằm hạn chế việc thất thu vốn, gây thua lổ và kéo chính phủ vào trả nợ dùmg như công ty Vinashi đả làm.

Phần lớn các ngành công nghiệp mủi nhọn như khai thác dầu khí, khoáng sản, năng lượng, điện, cung cấp nước, đóng tàu thủy, xe lửa, xe điện, sản xuất máy bay, xe hơi, xe chuyên dùng, máy công nghiệp nặng, ngân hàng, có sự tham gia về vốn hơn 80% thuộc sở hữu của chính phủ. Nhưng chính phủ vẩn tạo ra sự đa dạng trong việc quản lý nhân sự, kỷ sư thiết kế, chuyên gia đầu tư, do đó trong ban lảnh đạo của doanh nghiệp sẻ có một hay vài người thuộc nhóm tư nhân bên ngoài, vì họ sẻ đóng góp cho việc phát triển của doanh nghiệp có lợi cho quốc gia. Nhưng quyền sơ hữu vẩn thuộc nhà nước. Chính phủ Nhật Bản vẩn mua cổ phiếu của các công ty lớn như viễn thông, năng lượng, ngân hàng, đầu tư bất động sản, xây dựng của các doanh nghiệp trong nước tạo sự cân đối của hoạt động kinh doanh tại các công ty này. Phần lớn các công ty đứng đầu của Trung Quốc vẩn có số lượng lớn cổ phiếu nằm trong tay chính phủ như ngân hàng, công ty khai thác dầu, khai thác quặn và điện, viễn thông, điện thoại di động, đóng tàu, sản xuất máy tín.

Có lẻ các giá trị mà bất cứ doanh nghiệp nào tham gia vào thị trường đều phải quan tâm có liên quan đến việc khai thác thị trường, xử dụng vốn đầu tư vào các kế hoạch cụ thể, nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua công nghệ tiên tiến và sự sáng tạo không ngừng. Tìm thị trường và mời đối tác để gia tăng giá trị cạnh tranh khi thâm nhập thị trường có nhiều đối thủ và yêu cầu chất lượng cao.

Do tính khách quan của sự thành công mà mọi doanh nghiệp có thể thu được, cán bộ quản lý sẻ tự chọn ra các phương châm và khẩu hiệu riêng cho doanh nghiệp của mình. Nhằm động viên, khuyến khích đội ngủ nhân viên tham gia tích cực vào các công đoạn kinh doanh sản xuất nhiệt tình, trách nhiệm, học hỏi, tương trợ, cùng nhau phát triển. Các nội qui được áp dụng cho nhân viên củng khác nhau giữa ba môi trường. Cơ quan nhà nước không có sự áp lực mang tính cạnh tranh về mối quan hệ cung cầu của thị trường kinh tế, do đó thái độ làm việc sẻ có phần thư thả và thoải mái hơn. Ngoài ra, cơ quan nhà nước không có đối thủ cạnh tranh như hai môi trường làm việc của doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng nhà nước có nhiều đối thủ cạnh tranh về sức hút đầu tư và giá trị kinh tế của quốc gia. Do đó các chính sách mà chính phủ ban hành có thể thay đổi thái độ đầu tư và quan hệ mậu dịch với các quốc gia nước ngoài và doanh nghiệp nước ngoài.

Cơ quan nhà nước có lẻ chịu một áp lực duy nhất là cơ quan cấp trên khi có nhiều ứ động công việc hay quản lý nguồn tài chính do ngân sách nhà nước phân bổ cho. Nhưng khi nền kinh tế phát triển theo sự liện hệ gắn liền giữa ba nhóm với nhau, thì cơ quan nhà nước sẻ nhận ra nếu hiệu xuất và tốc độ làm việc của họ không đồng bộ với hai nhóm tư nhân trong và ngoài nước thì tốc độ phát triển của nền kinh tế sẻ bị khựng lại theo hai nghĩa giá trị gia tăng của lợi nhuận và số lượng hàng hóa và dịch vụ lưu thông tại thị trường, bao gồm cả việc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.

Do đó, phần này sẻ nói về hiệu xuất của phương thức làm việc và hiệu quả của năng lực khi làm việc trong môi trường có sự tương tác lớn cho công việc tại ba nhóm chính tại thị trường Việt Nam. Từ “Chính sách một cửa” có thể giải thích việc các cơ quan nhà nước  sẻ áp dụng các biện pháp quản lý kinh tế theo các giá trị: giảm thời gian không cần thiết cho các thủ tục có thể gây tác hại cho nền kinh tế của Việt Nam. Điều rất dể hiểu là mỗi một công dân Việt Nam sẻ có ít nhất là ba nhiệm vụ căn bản: làm việc để nuôi sống bản thân và gia đình, làm việc gia tăng giá trị kinh tế của công ty mà họ đang làm việc, và cuối cùng là làm lợi cho quốc gia thông qua đóng thuế trong các giá trị thu nhập, tiêu dùng và xử dụng. Do đó thời gian của họ sẻ mang ý nghĩa quan trọng cho đất nước Việt Nam. Dân có giàu thì nước mới giàu và thịnh vượng. Do đó hiệu xuất và tốc độ xử lý công việc của các cơ quan nhà nước sẻ trực tiếp tác động lên nền kinh tế trong tương lai. Các thủ tục xuất nhập khẩu, xin giấy phép kinh doanh và thuê mướn luôn cần có sự quan tâm của chính phủ nhằm tạo ra một xa lột lưu thông hàng hóa với hiệu xuất cao nhất. Mức lương của cán bộ và nhân viên làm việc trong các cơ quan chính phủ củng tác động đến thái độ làm việc hiệu quả hơn và mang giá trị chuyên nghiệp và đồng bộ cao trong thời gian tới. Muốn có mức lương tăng thì ngoài khả năng ngân sách của chính phủ cấp cho từng cơ quan và các thu nhập riêng, các cơ quan củng có thể thành lập các quĩ đầu tư tài chính tạo ra lợi nhuận để hổ trợ lương bổng và tiền hưu trí của mọi thành viên trong cơ quan. Đó là một việc làm tích cực trong giai đoạn phát triển kinh tế thị trường.

Khi một cán bộ nhận ra giá trị của mình trên tỉ lệ tạo ra giá trị kinh tế cho cơ quan chính phủ hay doanh nghiệp tư nhân, cán bộ sản thay đổi thái độ làm việc, đồng thời luôn nâng cao khả năng xử lý công việc và cải thiện môi trường làm việc của mình và nhân viên cấp dưới của mình. Đó là điều mà bất cứ cán bộ nào củng sẻ tiếp thu và nhận ra khi cá nhân mình đóng góp nhiều hơn cho tập thể là cơ quan chức năng hay doanh nghiệp tư nhân. Theo sự linh động của phương thức làm việc và thái độ làm việc, một cán bộ sẻ có thể thích ứng vào cả ba môi trường làm việc trong tương lai – cơ quan chức năng của chính phủ, doanh nghiệp tư nhân trong nước và doanh nghiệp tư nhân nước ngoài.

Cơ quan chức năng có nội qui và phương thức làm việc ảnh hưởng nhiều của quan hệ chính trị và quan hệ kinh tế. Có nghĩa cán bộ luôn cảm nhận mình có nhiều quyền hành và ưu đải hơn trong các mối quan hệ với doanh nghiệp tư nhân, do đó cán bộ của các cơ quan chức năng sẻ có những nhận định khác nhau về tốc độ thực hiện công việc, hay thao tác thực hiện công việc. Ngược lại, cán bộ trong các doanh nghiệp tư nhân sẻ luôn đối phó với thị trường cạnh tranh, nên họ có phải thích ứng với môi trường cạnh tranh kinh tế cho mục tiêu đạt được lợi nhuận trong việc sản xuất và quan hệ với các đối tác trong thị trường. Hai thái độ làm việc này sẻ dần dần thay đổi cách suy nghĩ của một cán bộ làm việc trong cơ quan của chính phủ. Và nó tạo ra một khoảng cách thực tế và ứng dụng của nền kinh tế thị trường và hiệu quả của công việc. Nếu chính phủ muốn nền kinh tế gia tăng ở mức cao hơn hiện nay, thì sẻ có nhiều thay đổi trong phương thức quản lý và phục vụ người dân của cán bộ trong các cơ quan chức năng. Nhưng đó chỉ là lý thuyết, còn thực tế thì sự thay đổi này cần 2 thế hệ hay 3 thế hệ kế tiếp. Tức là sinh viên học sinh được giáo dục theo một chương trình giáo dục cải cách từ 2011-2040. Điều này rất dể nhận ra khi cán bộ đi tu nghiệp nước ngoài sẻ có một phong cách làm việc khác với cán bộ tốt nghiệp quản lý tại các trường đại học trong nước. Nhưng không nhất thiết là ngoại hóa hay âu hóa sẻ tốt cho nền kinh tế Việt Nam. Thực tế là quản lý hiệu quả và giảm mức tối thiểu cho sự lảng phí tài nguyên, cùng với khai thác nhân tài là điều mà cán bộ quản lý luôn đặc vị trí ưu tiên trong tương lai. Bên cạnh đố các tác nhân về chính trị sẻ ảnh hưởng lớn đối với việc cán bộ trong chính phủ thực hiện các cải cách làm việc có hiệu quả kinh tế cao nhất.

Khi một cán bộ cao cấp của các bộ trong chính phủ được đi tu nghiệp quản lý nhân sự, tài chính, tiền tệ, tài nguyên, khoa học kỷ thuật tại một quốc gia như Anh, Pháp, Đức, Nhật, Singapore, Úc, Nga, Trung Quốc, Hoa Kỳ, điều mà cán bộ này có thể nhận ra là khái niệm thời gian, hiệu xuất, năng xuất, và chi phí thấp luôn được nhắc đến trong các khóa học. Bên cạnh đó quản lý nhân sự và tài nguyên theo mục đích xã hội, kinh tế, ngoại giao, an ninh quốc gia và môi trường, sức khỏe con người. Mà kết quả của các quốc gia có thu nhập cao đều ứng dụng các khái niệm vào công tác quản lý hành chính trong các cơ quan trực thuộc của chính phủ để giúp nền kinh tế phát triển đa dạng và hiệu quả. Sự phát triển kinh tế theo nghĩa càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động tại thị trường, chính phủ sẻ thu vào nhiều nguồn thuế ngân sách cho các hoạt động xã hội, an ninh quốc phòng. người dân có công ăn việc làm nâng cao cuộc sống của họ và đóng góp nhiều hơn cho chính phủ. Sự cải thiện này nâng cao khả năng an ninh quốc gia mà chính phủ có thể đạt được thông qua việc nâng cao khả năng sản xuất của nền kinh tế trong nước.

Trong trường hợp của Công ty Vinashin, chính phủ có thể thay đổi các phương thức kinh doanh để dùng vốn của chính phủ tạo ra lợi nhuận cho chính phủ. Đó là khái niệm chuyển mình từ không có lời thành có lời dưới một cách thức quản lý mới. Nâng cao mức thu nhập của cán bộ quản lý ở mức cao hơn, đồng thời gia tăng liên doanh với các công ty nước ngoài như Nhật Bản, Nam Triều Tiên, Đức cho việc cải thiện thiết kế, chất lượng và giá thành nhằm gia tăng đơn đặc hàng trong và ngoài nước. Còn các phương kinh doanh khác do sự phân tích biến chuyển của thị trường tạo ra lợi nhuận đa chiều. Thị trường địa ốc, kinh doanh thương mại và phát triển các lĩnh vực kinh tế khác cần sự linh động và sắc bén cho việc chọn dự án đầu tư. Một công ty nhà nước có nhiều lợi thế là vốn, ưu đải kinh doanh và tìm đối tác trong và ngoài nước. hiệu quả của việc quản lý vốn luôn do khả năng quản lý của cán bộ nhằm đáp ứng ba yếu tố cơ bản: (a) vòng soay của vốn lưu động, (b) tỉ lệ lợi nhuận và vốn đầu tư, (c) khả năng cạnh tranh. Ngoài ra giá thành của các đơn đặc hàng cho tàu vận tải, tàu trở khách, phà, tàu du thuyền giải trí, ca-nô cho di chuyển nhanh lẹ và các loại tàu chuyên dùng có thể được phát triển theo phương thức liên doanh hay tự túc với các chuyên gia nước ngoài và nâng cấp cơ sở hạ tầng của công ty Vinashi, thì không lâu khách hàng của công ty sẻ ở mọi nơi trong khu vực Đông Nam Á và trên thế giới.

Trong khi đó, các doanh nghiệp trẻ củng sẻ chọn ra phương thức riêng phù hợp cho môi trường làm việc của doanh nghiệp mà mình đầu tư cho thành công lâu dài. Thường các doanh nghiệp trẻ thành lập công ty riêng của mình ít khi chọn ra khẩu hiệu hay phương châm của kinh doanh cho doanh nghiệp. Nó là kim chỉ nam cho mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng thực hiện. Ví dụ, công ty tài chính sẻ có phương châm kinh doanh “Chúng tôi sẻ giúp khách hàng vừa lòng và cùng nhau phát triển.” hay “Dịch vụ tài chính của chúng tôi đem lại an toàn, tiện lợi và năng lực cho khách hàng.” Trong khi đó doanh nghiệp chế tạo phần mềm sẻ có phương châm riêng, “Dịch vụ của chúng tôi đem lại sự thành công cho khách hàng ở mức chi phí thấp nhất, an toàn nhất.” Nhưng doanh nghiệp phải đáp ứng theo phương châm kinh doanh của mình để giữ uy tín đối với khách hàng, củng như tạo ra sự khách biệc cho doanh nghiệp tồn tại trên thị trường. Các doanh nghiệp về thời trang củng có những phương châm kinh doanh cụ thể cho sản phẩm của mình, nhưng “sản phẩm của chúng tôi luôn đem lại niềm lạc quan, kiêu hảnh cho các bạn trẻ.” hay “Sự thanh lịch, thoải mái, và tiện lợi là mục tiêu của chúng tôi.” Và doanh nghiệp đó phải thực hiện đúng phương châm kinh doanh của mình nhầm gia tăng tính yêu cầu cao của khách hàng.

Ngược lại nếu một bạn trẻ muốn thử thách vai trò và năng lực của mình tại một doanh nghiệp nước ngoài, thì bạn sẻ làm gì? Cán bạn trẻ đó sẻ luôn tự hỏi công ty đó sẻ yêu cầu gì và các tiêu chuẩn làm việc là gì. Trong đầu của các ứng cử viên cho các vị trí quản lý như trưởng phòng, phó giám đốc, họ sẻ nhận ra các tiêu chuần hay thước đo sau: (1) trình độ học vấn có phù hợp cho công việc đó hay không, (2) có kinh nghiệm hay chưa có kinh nghiệm, (3) khả năng thích hợp cho công việc, (4) trình độ ngoại ngữ trong giao tiếp, (5) khả năng hy sinh hay mức độ nhiệt tình cho công việc, (6) khả năng học hỏi và xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng, và đối tác, và (7) hiểu giá trị của lương bổng, quyền lợi và sự thành công của công ty. Bảy khía cạnh hay tiêu chuẩn mà ít khi một người xin việc làm chuẩn bị cho mình trước sự đòi hỏi của một công ty nội địa hay nước ngoài. Mục tiêu mà công ty này muốn thành công là lợi nhuận và thị phần trên thị trường.

Công ty là một tập thể của nhiều thành viên có nhiệm vụ khác nhau, nhưng sự đóng góp của mỗi cá nhân luôn gắn liền với nhau. Sự phấn đấu là điều cần khuyến khích, nhưng đôi lúc sự kích thích cạnh tranh không phù hợp hay bị hiểu sai đi, tạo ra sự thù ghét cá nhân hay giữa nhóm này và nhóm khác. Cuối cùng các mâu thuẩn như vậy không chỉ làm tiêu tốn tài nguyên của công ty mà còn trì hoản các dự án hay các mục tiêu kinh doanh và hoạt động kinh tế. Ví dụ như, khi một công ty chuyên sản xuất đồ điện tử bao gồm điện thoại di động, ti-vi, máy vi tính. Do đó công ty sẻ có ba nhóm nghiên cứu và phát triển cho các sản phẩm trong nhóm sản phẩm của mình. Có nghĩa cả ba nhóm cần xử dụng tài nguyên của công ty, nhưng mổi nhóm lại có sự hạn chế về tài nguyên, ngân sách, nhân lực để tập trung vào việc phát triển sản phẩm. Nếu nhà quản lý cấp cao điều phối tài nguyên cho cả ba nhóm, sẻ luôn nhận định dù nhóm nào thành công thì giá trị lợi nhuận vẩn đóng góp vào nguồn tài sản của công ty. Nếu do sự truyền đạt thông tin không chính xác, trưởng nhóm của ba nhóm sản xuất lại mong muốn nhóm của mình được ưu đải nhiều hơn cho việc phát triển sản phẩm, có thể dẩn đến sự thất thoát tài nguyên do việc làm trì hoản các nhóm khác không hoàn thành công việc. Hơn thế nủa, nhân viên của các nhóm có thể hỗ trợ cho nhau, nếu thời gia cho phép, củng như khả năng đóng góp cho từng nhóm mà các nhân viên này tham gia. Một thiết kế giỏi, có thể thiết kế mẫu mã cho cả ba nhóm, hay kỷ sư điện tử có thể ứng dụng các chức năng cụ thể cho từng nhóm một. Nhất là ứng dụng cho việc bảo mật thông tin, nếu các thiết bị có các ứng dụng internet.

Trong môi trường làm việc và giao tiếp cho các nghành liên quan đến giao dịch quốc tế, nhân viên và cán bộ ViệtNamsẻ có những tiếp xúc với đối tác nước ngoài và làm việc trong môi trường kinh doangh mới. Cách thức xử lý công việc và đảm bảo tính an toàn và an ninh của công việc tránh những thất thoát về thông tin mật kinh tế, kinh doanh, và kỷ thuật. Nhiều nhân viên nội địa không nhận ra sự quan trọng của cách thức quản lý thông tin nội bộ và quản lý nhân sự trong môi trường liên doanh hay 100% vốn đầu tư nước ngoài, và thường tạo ra những mâu thuẩn hay sai sót đối với chủ quản và thượng cấp là người nước ngoài. Khi chấp nhận làm việc cho công ty liên doanh hay 100% vốn nước ngoài, nhân viên thường sẻ so sánh mức lương của họ nhận được từ công ty, và thảo luận với người khác. Có thể là cùng làm chung sở làm hay khác sở làm. Thói quen này có thể xem là bình thường ở xã hội ViệtNam, nhưng đôi lúc nó sẻ tạo ra nhiều mâu thuẩn, nhiều khi còn gây ra các vấn đề xung đột giữa nhân viên và nhân viên, hay nhân viên và thượng cấp.

Các yếu tố văn hoá và cá tính không thể thay đổi dể dàng, nhưng nếu có sự nhận xét và phân tích có lợi cho công ty, thì chắc chắn không người nhân viên nào mà không mong muốn. Nếu hai nhân viên cùng làm việc trong một khâu, nhưng một ngưòi có mức lương cao hơn người kia. Nếu cả hai người không biết mức lương của nhau, thì họ sẻ vui vẻ làm việc, không có sự thắc mắc hay khiếu nại nào. Còn không cả hai sẻ có những thái độ thù nghịch hay ganh tị do các yếu tố chủ quan. Nếu một nhà quản lý giỏi sẻ nhận ra người nhân viên có mức lương cao hơn, có khả năng thay thế người khác làm công việc hay giúp đở người khác làm công việc hiệu quả hơn. Đó sự đánh giá ngầm của người quản lý nhằm tăng tính hiệu quả, nhưng không làm các cấp dưới có những mâu thuẩn với nhau. Đó là lý do của sự trênh lệch về mức thu nhập có tính tích cực khi mọi người cảm nhận là nếu họ làm tốt hơn, thì họ sẻ có được phần thưởng xứng đáng.

Kế tiếp là khái niệm giá trị lao động trong một công ty khi các nhân viên làm việc có khái niệm ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm cao. Có ba trường hợp khi nhân viên nhận xét đồng nghiệp của mình không hoàn thành công việc được giao. Phản ứng một là dửng dưng. Phản ứng thứ hai là chủ động giúp đở. Phản ứng thứ ba là báo cáo với cấp trên. Vậy trong ba cách phản ứng, thì cách nào có giá trị đóng góp cho công ty, cho bản thân, và cho tập thể. Sự dửng dưng là phản ứng có ý nghĩa tiêu cực nhất. Còn phản ứng tự nguyện giúp đở củng có một mặt tiêu cực tạo ra sự ỷ lại của đồng nghiệp. Còn phản ứng thứ ba là báo cáo với cấp trên có thể gay ra tranh cải, mâu thuẩn, và thù hận với đồng nghiệp. Do đó cách tốt nhất là thảo luận các vấn đề đó với cấp trên trước, hay trong các buổi họp tập thể ở gốc độ khách quan, tạo ra ý nghĩa đóng góp cho công ty, chứ không phải là ác ý muốn hại ngưòi khác cho quyền lợi của mình.

Ngoài ra sự khác biệt giá trị lao động giũa hai thị trường là điều tất nhiên do điều kiện kinh tế và phát triển xã hội của mỗi thị trường quyến định. Một nhân viên khi làm việc cho một công ty nước ngoài không nhất thiết phải so sánh mức lương của mình với các nhân viên làm một công việc tương tự tại các quốc gia khác. Nếu mức lương ở ViệtNamlà 600 USD có thể nói là tương đương với 2400 USD theo tỉ giá của các loại sản phẩm căn bản. Do đó các công ty nước ngoài mới đầu tư vào thị trường ViệtNamcho các sản phẩm đòi hỏi nhiều ở sức lao động. Vì nếu một công nhân may mặc tại Hoa Kỳ có mức lương là 8 USD đến 12 USD một giờ, so với mức lương mà công ty may mặc taị Việt Nam trả cho nhân viên một tháng là 60 USD đến 100 USD, thì nhân viên Việt Nam có thể xem mức lương của mình quá thấp, nhưng đó là giá trị so sánh cạnh tranh mà thị trường Việt Nam thu hút các nhà đầu tư nước ngoài. Ở Nhật mức lương cho một nhân viên ở một tiệm tạp hóa (convenient store) có mức lương từ 800 Yen đến 1200 Yen (khoảng 9 USD đến 14 USD ở tỉ giá 83 Yen/ một đô-la). Giá trị so sánh trong nền kinh tế toàn cầu hóa, tạo ra sự chuyển dời các công việc tay chân, cần nhiều sức con người sang các quốc gia đang phát triển và mới nổi lên nhằm đóng góp lợi nhuận cho các nhà đầu tư của các công ty đa quốc gia.

Do đó khái niệm giá trị so sánh không hoàn toàn đúng theo nghĩa giá trị cung và cầu và các chỉ số tương ứng của thị trường. Nhất là so sánh giá trị của lương ở doanh nghiệp trong nước với doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường ViệtNam. Nếu mức lương ở Trung Quốc và Việt Nam gia tăng từ từ lên bằng các quốc gia như Nam Triều Tiên và các nước Đông Âu, thì sự cạnh tranh của thị trường Trung Quốc và thị trường Việt Nam sẻ chuyển từ các ngành kinh tế cần nhiều sức lao động con người sang các ngành kinh tế cần nhiều tư duy, sáng tạo, có kiến thức, và sự nhạy bén trong khả năng phân tích thị trường và công nghệ kỷ thuật cao. Đó là giá trị gia tăng của môt thị trường từ gia công chế biến sang sáng tạo và thiết kế và nghiên cứu. Singapore và Hồng Kông củng đả chuyển đổi từ kinh tế cần sức lao động sang kinh tế cần vốn và hoạt động trí tuệ sáng tạo.

Nếu một kỷ sư phần mềm Việt Nam có thể viết ra những chương trình ứng dụng cho các doanh nghiệp kinh tế như chương trình phần mềm quản lý khách hàng của các công ty bảo hiểm y tế, ngân hàng, trường học, bệnh viện, siêu thị mua sắm, thì mức lương mà người kỷ sư này có thể kiếm là vài ngàn đô-la từ các công ty phần mềm tại Việt Nam. Bởi vì các chương trình đó trực tiếp bán ra cho khách hàng không qua nhiều khâu trung gian như các loại hàng hóa khác. Nếu một công ty phần mềm của Hoa Kỳ trả lương cho kỷ sư phần mềm là 50 ngàn USD cho đến 150 ngàn USD một năm, thì họ sẻ dựa trên giá trị đóng góp của kỷ sư viết chương trình phần mềm thương mại cho một dự án theo yêu cầu khách hàng. Họ sẻ ước tính số lượng dòng mã viết mà các kỷ sư cùng nhau viết ra chương trình mà trả tiền cho các kỷ sư. Nhưng các giá trị bản quyền và lợi nhuận từ việc bán ra các phiên bản là lợi nhuận cho công ty đó trên giá trị gia tăng như trường hợp của công ty Microsoft và các phiên bản Window. Công tay Microsoft đầu tư hơn 1 tỉ USD cho các kỷ sư phần mềm viết các chương trình hệ điều hành Vista. Như vậy họ tính vào doanh thu bán bán quyền của hệ điều hành cho khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp lớn, chính phủ, trường học và các nhóm hoạt động khác.

Sự cạnh tranh của thị trường lao động ngày nay không còn bị giới hạn trong một quốc gia, mà nó lang ra khu vực xung quanh hay trên toàn thế giới. Nếu các sinh viên viết chương trình phần mềm, thiết kể mẫu mả, thiết kế sản phẩm điện tử dân dụng hay công nghiệp, các loại máy móc cơ khí, thì các công ty nước ngoài sẻ sẳn sàng tăng mức lương để chiêu mộ các nhân tài về với công ty. Nếu một nhóm kỷ sư công nghệ thông tin của Việt Nam gồm 20 người có thể hoàn thành một chương trình ứng dụng cho một công ty Nhật Bản là ngân hàng đầu tư quốc tế. Giá đặc hàng là 2 triệu USD, và nhóm này hoàn thành trong 6 tháng. Nếu trung bình một kỷ sư nhận mức lương là 500 USD, thì tổng số chi phí lương cho 20 nhân viên này là (20x500USDx6)= 60 ngàn USD. Các chi phí thuế, thuê mướn văn phòng, các thiết bị và các dịch vụ khác là 500 ngàn USD, thì công ty đầu tư vẩn kiếm đợi lợi nhuận là hơn 1 triệu 440 ngàn USD. Nhưng khi có nhiều công ty nước ngoài mở văn phòng tại Việt Nam, họ cần các kỷ sự giỏi, nhưng vì thị trường không có nhiều kỷ sư như yêu cầu, do đó mức lương trả cho các kỷ sư có thể được tăng lên là 700 USD một tháng. Như vậy lợi nhuận của một hợp động 2 triệu USD trong 6 tháng sẻ giảm xuống. Ngoài chi phí trả lương tăng từ 60 ngàn USD lến 84 ngàn USD, công ty này củng sẻ có nhiêu chi phí gia tăng khác: như tiền thuê văn phòng và các chi phí khác. Lúc đó nhà đầu tư sẻ tiếp tục làm bài toán so sánh về giá cả chi phí cho việc có nên đầu tư ở ViệtNamhay không. Khi đó người lao động sẻ tự nhận thức rằng họ muốn có việc làm lương cao thì họ cần có trình độ chuyên môn hay nói cách khác là họ cần tốt nghiệp trung học, cao đẳng, đại học, hay bằng cấp thạc sỉ và tiến sĩ.

Những quốc gia có nền kinh tế phát triển cao, thì giá trị GDP do các ngành kinh tế dịch vụ đóng góp cao hơn 60%, so với các ngành kinh tế nông nghiệp chỉ đóng góp một phần nhỏ từ 2% đến 5%. Như Nhật Bản, kinh tế nông nghiệp chỉ đóng góp 1.5 % cho GDP của Nhật, là khoảng 73.6 tỉ USD, trong khi đó kinh tế dịch vụ đóng góp đến 72.3% GDP là khoảng 3550 tỉ USD, còn kinh tế công nghiệp đóng góp 26.3% GDP là khoảng 1291 tỉ USD trong năm 2008. So với Trung Quốc thì nông nghiệp đóng góp 11.3% GDP là khoảng 489 tỉ USD, công nghiệp đóng góp 48.6% GDP là khoảng 2103 tỉ USD, kinh tế dịch vụ đóng góp 41.1% GDP là khoảng 1778 tỉ USD. Úc có mức đóng góp của nông nghiệp là 3.4% GDP là khoảng 34.4 tỉ USD, công nghiệp đóng góp 26.8% GDP là khoảng 271.4 tỉ USD, và dịch vụ đóng góp 69.8% GDP là khoảng 707 tỉ USD trong năm 2008.

Sự phát triển kinh tế của một thị trường luôn có khuynh hướng gia tăng mức sống của người dân. Hay nói cách khác làm giá cả sinh hoạt gia tăng, lẩn các nhu cầu khác tạo ra nhu cầu nâng cao nhiệp vụ, trình độ kiến thức để có thể tìm được một việc làm có mức lương phù hợp chi trả các khoảng chi phí cho người đó. Nếu lương bình quân của một công nhân đứng máy tăng lên là 100 USD, và kỷ sự lập trinh vi tính có mức lương là 600 USD, giám đốc công ty là 1000 USD; như vậy chi phí hành chính của các công ty củng gia tăng lên. Nhà đầu tư sẻ muốn thay đổi phưong thức đầu tư nhằm đảm bảo mức lợi nhuận phù hợp thông qua các khả năng cạnh tranh khác. Thường họ sẻ nhắm đến thị trường lao động theo trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và khả năng sáng tạo để đầu tư và khai thác cho mục tiêu lợi nhuận. Công ty Trung Quốc có hậu thuẩn của chính phủ mua thương hiệu IBM PC rồi sau đó đổi tên thành Lenovo có giá trị thượng mại toàn cầu không qua quá trình tạo uy tín của thương hiệu. Nay công ty điện tử NEC của Nhật Bản muốn liên kết với Lenovo cho việc khai thác thị trường máy tính cá nhân, vì cả hai muốn chia sẻ lợi nhuận lâu dài. Trong khi đó NEC có thể tập trung vào việc nghiên cứu chế tạo các sản phẩm chủ đạo khác.

Nhu cầu nguồn lao động cho các khu chế xuất, doanh nghiệp liên doanh, quốc doanh, và liên doanh luôn đòi hỏi nhân công lành nghề về kiến thức, ý thức cao, trách nhiệm trong công việc, và tinh thần tự hào dân tộc. Sự khác biệt giữa làm việc cho công ty nội địa và nước ngoài là tâm lý của lợi ích cho người chủ công ty. Nhưng do sự khác biệt của môi trường đầu tư và sở hữu cổ phần doanh nghiệp, các công ty đa quốc gia không còn mang tính chất sở hữu của một quốc gia mà là cổ đông từ nhiều quốc gia. Vì vậy nhân viên hay cán bộ ViệtNamcó thể thay đổi thái độ về giá trị lao động trong công việc ở công ty nội địa và công ty nước ngoài. Nếu người làm công Việt Nam có thế học hỏi kinh nghiệm trong môi trường làm việc ở công ty nước ngoài và sau này thành lập công ty của riêng mình hay làm việc các công ty khác phù hợp với năng lực và phát triển nghề nghiệp. Thực chất mỗi công ty tạo ra một đóng góp kinh tế cho quốc gia sở tại bằng cách tạo ra công ăn việc làm, thu nhập cho người tiêu dùng, đóng thuế cho chính phủ, khai thác nguồn nhân lực tài nguyên hợp lý. Cho dù đó là công ty nội địa hay nước ngoài.

Môi trường có nhiều công ty cạnh tranh sẻ kích thích các doanh nghiệp trong và ngoài nước luôn cải thiện các qui trình sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao. Những cải thiện luôn bắt đẩu bằng các giá trị ưu việc hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng mức doanh thu của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp của luôn tự đặc vị trí của họ vào trong môi trường có mối quan hệ với các xã hội, môi trường thiên nhiên, và giá trị tương lai. Nếu những giá trị đó luôn nâng cấp đó thể hiện trong việc một doanh nghiệp thực hiện hiện đại hóa công nghiệp dây chuyền cho số lượng sản phẩm ở mức giá hợp lý, thì sự nâng cấp của doanh nghiệp sẻ là theo đuổi các mục tiêu mới gắn liền lợi nhuận cho doanh nghiệp với lợi ích của xã hội, và môi trường toàn cầu. Giống như sự ảnh hưởng ô nhiểm ở thị trường Trung Quốc tạo ra những thay đổi ở tận tiểu bang California ở Hoa Kỳ. Những thay đổi thời tiết như vậy đả thuyết phục các quốc gia thực hiện các biện pháp mới cho việc khai thác lợi nhuận trong sự tôn trọng và gìn giử môi trường tự nhiên. Có thể doanh nghiệp làm ngơ việc ô nhiễm môi trường trong vài năm đầu, nhưng sau đó các hậu quả gây ra sẻ tác động đến điều kiện sinh số của người dân, do đó chính phủ phải cang thiệp và có biện pháp xủ lý thích đáng. Nếu nền kinh tế của Trung Quốc vì lợi nhuận trước mắt không hạn chế và khắc phục ô nhiểm thì từ từ các bệnh về đường hô hấp, tiêu hóa, tim mạch sẻ làm suy yếu nguồn lao động của Trung Quốc, lúc đó Trung Quốc sẻ nhận ra cái giá phải trả là rất lớn. Hầu như không khắc phục được nhất là khi các ô nghiểm tác động đến gen di truyền của các thế hệ tiếp theo.

Sự cọ xát hay tiếo xúc của các doanh nghiệp trên một hay nhiều thị trường luôn tạo một áp lực cho các doanh nghiệp không bao giờ chấp nhận các thành công ở hiện tại, họ phải tiếp tục theo đuổi công việc chế tạo ra sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn và hoàn thiện hơn. Nhờ các công ty nước ngoài hoạt động trong thị trường nội địa, các công ty nội địa sẻ có những thay đổi tích cực trong cơ cấu quản lý nhân sự, vật tư, khách hàng, vận chuyển, phân phối thích ứng và năng động. Khái niệm về kinh tế thị trường giúp các doanh nghiệp và nhà sản xuất sẻ phân tích thị trường người tiêu dùng lẩn thị trường cung cấp nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, vật liệu thõa mản nhu cầu của khách hàng. Trong khái niệm làm việc của một cán bộ quản lý và nhân viên trong một công ty đa quốc gia, có thể là công ty của Nhật Bản, Hoa Kỳ, Châu Âu, cán bộ quản lý sẻ tự hỏi sự thành công của bản thân chính là giá trị đóng góp trong môi trường tập thể mà mình đang là một thành viên. Một công ty thành công có được những thành viên biết làm việc và kết hợp với nhau như ví dụ của một đội đua thuyền bườm. Nếu người thuyền trưởng có thể điều khiển các thành viên làm việc nhịp nhàn, hiệu quả, kỷ luật, tôn trọng, và tương trợ nhau thì con thuyền sẻ tận dụng mọi sức gió giúp con tàu lau tới đích trước các tàu đối phương. Một nhận xét thực tế mà Việt Nam có thể rút tỉa kinh nghiệm là tham quan các nơi như sau: Thượng Hải, Hồng Kông, Seoul, Tokyo, Taipei, Singapore, Bangalore của Ấn Độ, Silicon Valley của California để so sánh hoàng cảnh xã hội, kinh tế, con người rồi thành lập một ủy ban chuyên môn cho việc phát triển kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2012-2030. Tôi hy vọng mình sẻ đóng góp vào kế hoạch này.

Giáo Dục Kiến Thức và Nhân Cách

“Kiến thức giúp con người làm việc khoa học hiệu quả hơn. Nhưng nhân cách quyết định sự sống còn của con người trong mối tương quan với gia đình, cộng đồng, đồng nghiệp, cơ quan, và xã hội.”

*****

Trong kinh doanh quốc tế, nhân viên hay cán bộ trực tiếp giao dịch với đối tác nước ngoài, lẩn các chức năng hoạt động phục vụ thị trường quốc tế cần tích lũy một lượng kiến thức cần thiết. Chẳng hạn lịch sử quốc tế, vị trí địa lý, ngôn ngử, văn hóa, tôn giáo, điều kiện chính trị và kinh tế của doanh nghiệp đối tác hay quốc gia của doanh nghiệp đối tác. Kiến thức giúp cá nhân thấu hiểu những nguyên lý và nguyên tắc của hoạt động tạo ra lợi nhuận cho các bên tham gia trong hoạt động kinh tế hay ngoại giao. Không có cá nhân nào trong nước hay ngoài nước muốn bị thiệt thòi hay thiệt hại trong quan hệ kinh doanh với đối tác. Kiến thức còn giúp ích cho sự phân tích nhạy bén trong tình hình thay đổi trên thị trường. Sự cập nhật kiến thức giúp rất nhiều trong việc đảm bảo tính cạnh tranh, khoa học kỷ thuật, và các vấn đề xử lý tế nhị trong giao dịch. Nhất là các quốc gia như hồi giáo, phật giáo, hay các quốc gia Đông Á có giá trị văn hóa cao về giao tiếp luôn đòi họi các nghi thức cần thiết khi tiếp xúc và làm việc với họ.

Nhân cách của nhân viên và cán bộ là điều kiện thứ hai cùng với điều kiện kiến thức tạo ra sự hoàn hảo của khả năng hoàn thành công việc – “work performance”.

Nếu một công ty muốn kích thích nhân viên của mình làm việc hiệu quả, nhưng vẩn luôn cân nhắc trong việc khen thưởng hợp lý giúp cho nhân viên có một động lực trong làm việc, thì công ty đó sẻ chọn một phương thức hữu hiệu giúp cho công ty đạt được các mục tiên vừa nêu. Cà hai điều kiện này là các điều kiện quan trọng cho doanh nghiệp phát triển trên thị trường. Có nhiều cá nhân hay doanh nghiệp thường chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn hơn là lợi nhuận dài hạn. Do đó họ không cần quan trọng đến hai điều kiện – kiến thức và nhân cách. Nhân cách bao gồm thái độ phục vụ, ngôn ngử xử dụng trong giao tiếp, trách nhiệm, tính chân thật, tôn trọng đối tác, giử lời hứa, và quan tâm đúng mức trong các mối quan hệ trong giao tiếp. Kiến thức giúp nhà quản lý biến điều phối tài nguyên, nhân lực thích ứng cho công đoạn tìm hiểu thị trường, chế tạo sản phẩm, đảm bảo chất lượng, nhiệt tính nhận ý kiến đóng góp và phục vụ khách hàng. Công nghệ và khoa học kỷ thuật cùng với khả năng phân tích, thấu hiểu tâm lý của người tiêu dùng sẻ giúp nhà quản lý đạt được các kết quả ớ mức cao nhất.

Phần đông các doanh nghiệp có môi trường kinh doanh và làm việc mang những yếu tố văn hóa, tư tưởng chính trị khác nhau. Sự trao đổi hằng ngày giữa nhân viên với cấp trên, với đồng nghiệp, với cấp dưới khác có thể khác nhau tạo ra những hàng rào vô hình bên trong nội bộ của doanh nghiệp. Ngây cả chủ doanh nghiệp hay ban quản lý doanh nghiệp có những khẩu hiệu tốt, nhưng không có phương thức trao đổi hữu hiệu thì sẻ có nhiều hạn chế cho việc phát huy nguồn nhân lực bên trong. Các ý kiến tốt, sáng kiến có giá trị có thể sẻ ngủ yên mà không được khai thác cho ích lợi của doanh nghiệp. Thị trường mang tính cạnh tranh, do đó môi trường làm việc luôn cần nhiều ý kiến sáng tạo cho việc cải thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm giá thành, hoàn thiện khâu phục vụ khách hàng.  Tuy nghiên có nhiều cơ quan chính phủ, nhân viên luôn giữ im lặng vì không muốn mất lòng cấp trên, do đó cán bộ lảnh đạo có các biện pháp khác nhau để khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến để thực hiện các phương án kinh tế, phát triển xã hội, biên soạn các điều luật, chính sách có lợi cho xã hội, an ninh quốc gia. Còn doanh nghiệp phục vụ người tiêu dùng cần có sáng kiến, sáng tạo các ý tưởng mới từng nhân viên đả tạo ra các sản phẩm có giá trị tốt hơn và giá cạnh tranh hơn.

Nếu một cá nhân có ý kiến đóng góp giúp ích cho doanh nghiệp là tăng lợi nhuận hay cải thiện các khâu trong kinh doanh thì cấp trên cần khen thưởng thích hợp, nhưng củng đồng thời kiểm soát môi trường làm việc luôn có tính tích cực cùng nhau đóng góp, tuyệt đối hạn chế ảnh hưởng của quan niệm ‘Trâu buộc ghéy trâu ăn’ hay ‘cào bằng’ vì có nhiều nhân viên không có năng lực đề ra các ý kiến hay, do vậy khi thấy đồng nghiệp của mình giỏi hơn sẻ đâm ra ganh tị và tìm mọi cách gây trở ngại cho đồng nghiệp làm việc. Nhiều khi vu khống đồng nghiệp để cấp trên trù dập đồng nghiệp. Mỗi cá nhân luôn đặc lợi ích của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân, có như vậy thì tất cả mọi người sẻ nhận ra một chân lý ‘Doanh nghiệp phát triển sẻ tạo ra cơ hội tồn tại lâu dài cho doanh nghiệp.’

Trong môi trường cùng nhau tiến bộ, nhân viên sẻ cố gắng hòa hợp vào môi trường để có cơ hội tồn tại lâu dài với nhiều ý nghĩa khác nhau. Chính vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập môi trường làm việc và kinh doanh có những tác động tích cực đến nhân viên, cấp quản lý. Có những chính sách giúp cho nhà doanh nghiệp hay chủ tịch hội đồng quản trị trong việc thực hiện các chính sách kinh doanh có lợi theo kế hoạch kinh doanh lâu dài, mang tính tiêu cực cho doanh nghiệp trong thời gian dài. Nếu nhà doanh nghiệp và chủ tịch hội đồng quản trị tạo ra môi trường kinh doanh và làm việc luôn mang tính cầu tiến, cạnh tranh tiến bộ cho mục tiêu chung, thì doanh nghiệp không chỉ nâng cao nghiệp vụ làm việc, mà còn cải thiện mức thu nhập. Ngược lại, doanh nghiệp không chú trọng đến việc khuyến khích nhân viên đóng góp sáng kiến, thì về lâu dài, doanh nghiệp sẻ rò rỉ và thất thoát nguồn chất xám và tài năng trong doanh nghiệp. Có những tài năng sẻ bỏ doanh nghiệp đi làm cho các doanh nghiệp khác.

Chương trình huấn luyện nghiệp vụ và nắm bắc nội qui lao động mang tính bắt buộc cho từng nhân viên trong việc chấp hành các mệnh lệnh, hạn chế các hành vi tiêu cực gây phương hại cho hệ thống quản lý, và mối quan hệ nhân sự trong doanh nghiệp có thể gây ra mâu thuẩn trong nội bộ. Giá trị thiệt hại của các mối mâu thuẩn không tính ra được bằng tiền, do đó càng hạn chế mâu thuẩn trong nội bộ càng giúp doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận. Sư tự do hay năng động trong sáng kiến vẩn là điều khoảng đặc biệt trong quyền lợi và quyền hạn cho phép đối với những nhân viên có khả năng. Sự chống đối hay kích động của cá nhân hay tập thể sẻ bị hạn chế trong các giai đoạn kinh doanh ở mức độ thấp trong quá trình phát triển kinh tế và cạnh tranh thương mại. Khi kiến thức của nhân viên còn hạn chế thì ý thức củng sẻ hạn chế, do vậy doanh nghiệp sẻ áp dụng chính sách tự giác và tránh nhiệm dựa trên trình độ học vấn và mức lương của nhân viện. Khi trình độ học vấn được cải thiện trong quá trình tham gia hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp luôn tạo môi trường học hỏi để động viên nhân viên nâng cao tay nghề, tinh thần trách nhiệm, kiến thức nghiệp vụ và quản lý. Thường các công ty thuê mướn nhân viên có trình độ kiến thức thấp sẻ có các biện pháp khen thưởng va kỷ luật khác với các công ty thuê mướn nhân viên có trình độ kiến thức cao. Đó là khiá cạnh tế nhị giữa hai khái niệm kiến thức khoa học, kinh tế, xã hội cộng với ý thức tự giác cao tạo ra sự đồng bộ trong các liên kết kinh tế. Còn trường hợp phải dùng kỷ luật cao cùng với sự khen thưởng động viên hợp lý để kích thích công nhân trong các công xưỡng, nhà máy làm việc hiệu quả hơn và hệ thống hóa hơn.

Doanh nghiệp sẻ tạo ra sự cố gắng và vươn lên của nhân viên khi nhân viên nhận ra sự cố gắng của họ được đền bù xứng đáng qua mức lương, thăng cấp trong công việc, và các hổ trợ tài chính ưu đải khác giúp nhân viên có cuộc sống ổn định và hạnh phúc hơn. Doanh nghiệp có thể được xem là gia đình thứ hai của mọi thành viên. Nhân viên được động viên cho việc không ngừng cải thiện khả năng hoàn thành công việc của họ lẩn việc học hỏi trao dồi kiến thức trong môi trường làm việc và học hỏi. Tùy theo cơ cấu phát triển văn hóa và chính trị, mỗi doanh nghiệp sẻ chọn ra mô hình làm việc và kinh doanh riêng giúp cho doanh nghiệp có thể nuôi dưởng tài năng và khuyến kích tài năng phát triển.

Cán bộ quản lý tại cơ quan chính phủ, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nước ngoài đều có cùng một quan niệm chung là khả năng khai thác thị trường Việt Nam dựa trên các yếu tố sau: (a) con người, (b) tài nguyên, (c) cơ hội trong và ngoài nước, (d) sự hổ trợ hay kết hợp đồng bộ giữa các tác nhân trong thị trường, (e) tiêu chuẩn quốc tế của vận hành và áp dụng các công nghệ khoa học kỷ thuật. Mà phần lớn mọi người luôn nói đến giá trị của vốn. Vì nó giúp cho nền kinh tế của Việt Nam thu hẹp về khả năng khai thác tài nguyên, con người, cơ hội để gia tăng giá trị của sản phẩm sau tốt hơn sản phẩm trước, hay lợi nhuận sau nhiều hơn lợi nhuận trước. Vậy vốn mang giá trị quan trọng đi kèm với khả năng tư duy của đội ngủ cán bộ lảnh đạo.

Hiện tại thị trường Việt Nam đang chuyển biến theo nhiều chiều hướng khác nhau do tác động của các nguyên tắc mà chính phủ đang cố gắng áp dụng nhằm tạo ra nhiều công việc, gia tăng nguồn đầu tư quốc tế, tăng ngân sách qua giá trị kinh tế xuất khẩu. Có nhiều cơ hội cho các bộ trong các cơ quan chính phủ tham gia kinh doanh trong các hoạt động kinh tế ớ mức thấp, trung và cao. Tùy theo khả năng phán đoán và phân tích, các doanh nghiệp có vốn của các bộ trong chính phủ sẻ đóng góp tích cực cho nền kinh tế quốc dân. Nhưng sự khác biệt giữa phát triển kinh tế thị trường có sự quản lý của trung ương đảng hay chính phủ và quản lý kinh tế thị trường do sự quản lý tuyệt đối của chính phủ là khả năng nhạy bén đối với sự điều tiết các nguồn thu chi ngân sách cho các ngành kinh tế. Tùy theo khả năng như vậy mà chính phủ có thể giúp lượng vốn, hổ trợ kỷ thuật, pháp lý, chuyên môn kịp thời cho một ngành kinh tế nào đó của quốc gia. Mà muốn được như vậy chính phủ phải có hay phương thức tạo ra nguồn thu ngân sách và chọn nguồn ra cho chi thích hợp. Đó là giá trị thích ứng linh hoạt thay đổi trong từng giai đoạn chính trị và kinh tế xã hội. Các giá trị chính trị mà cán bộ lảnh đạo trung ương có thể áp dựng cho viện quản lý nhân cách của mọi thành viên nắm các vị trí quan trọng. Bởi vì tư tưởng và hành vi luôn mang giá trị liên kết tác động lên các hoạt động kinh tế. Nền kinh tế có mức GDP là 104 tỉ USD sẻ khác với nền kinh tế có mức GDP là 900 tỉ GDP. Khi đó mọi quyết định không còn mang tính cảm tích đơn giản mà nó gắn liền với các suy luận logic, toán học thống kê, các loại toán kinh tế của lợi nhuận và rủi ro. Nhất là mọi thức có sự liên hệ với các thị trường quốc tế. Sự khác nhau giữa hai nền kinh tế trong việc chính phủ tham gia vào quản lý nền kinh tế ở mức động nào. Đó là điểm then chốt. Tiếp theo là khả năng của chính phủ trong việc điều phối tài nguyên ở qui mô lớn hơn, nó không còn là một thị trường thu hẹp, mà là một thị trường nối kết vớc các thị trường trên toàn thế giới. Một ngày nào đó, các sản phẩm với dòng chử ‘made-in-Vietnam’ sẻ đi đến mọi ngỏ ngách trên toàn cầu. Từ một người dân Nam Phi, một học sinh ở Mông Cổ, một nhân viên ở Bra-xin, một người bán hàng tại Hoa Kỳ, một doanh gia tại Nhật đều xử dụng đến chiếc máy chụp hình mang nhản hiệu Canon, nhưng được lấp ráp và nghiên cứu bởi các kỷ sư và công nhân Việt Nam. Hay một ngày nào đó, dòng chử Vinashi sẻ thấy ở nhiều nơi trên thế giới, khi các tàu buôn, tàu chở hàng, phà chở khách, du thuyềt, ca-nô được đóng và thiết kế tại các công xưởng và ụ tàu của công ty Vinashi. Làm sau điều đó có thể xãy ra trong vòng 5 năm hay 10 năm nửa?

Câu trả lời là sự đóng góp của toàn thể cán bộ lảnh đạo trong các cơ quan của chính phủ và các doanh nghiệp tư nhân. Một chiếc tàu xuất xưởng cần có nhiều linh kiện, vật liệu, trình độ chuyên môn của các kỷ sư và các nhà cung cấp trong và ngoài nước. Một chiếc máy chụp hình kỷ thuật số củng cần những giá trị tương tự. Một công ty thành công luôn có sự đóng góp của nhiều công ty thành công khác.

Do đó nguồn vốn đang nằm yên một chổ là điều không nên, vì nền kinh tế Việt Nam cần nguồn vốn cho việc mở rộng kinh doanh. Cơ sở hạ tầng là điều sống còn cho nền kinh tế Việt Nam. Nó như là nền móng cho một cao tầng 100 được xây trên một khu đất trước đây là một con lạch nhỏ. Muốn cho cao tầng này đứng vững hơn 100 năm hay 200 năm, thì nhà thầu xây dựng sẻ kết hợp các yếu tố sau: gia cố nền móng có sức chịu lớn hơn 1.5 lần các khu đất bình thường. Có nghĩa là nó còn vững hơn là nền móng ở các vùng đất thổ cư khác. Làm hệ thống thoát nước, xử lý nước thải, cung cấp nước sạch, bải đậu xe ngầm, các khu vực sinh hoạt và mua sắm cho khách hàng, nguồn điện và hệ thống thoát hiểm. Ngoài ra, giáo dục người dân ngụ tại cao tầng 100 hay khách hàng về các nội dung cần thiết cho việc bảo dưỡng và phòng chống các tệ nạn và hành vi xấu. Nhà vẻ kiểu sẻ kết hợp hài hoà của môi trường sống và tác động sinh thái cho ngôi nhà cao tầng 100 đến với khu vực lân cận. Các giá trị cơ bản này sẻ được áp dụng cho hầu hết các loại ngành kinh tế tại Việt Nam. Đó là điều mà mọi cán bộ đều nhận ra cho việc khuyến khích nền kinh tế Việt Nam có thể tăng trưởng từ 104 tỉ USD lên hơn 900 tỉ USD trong năm 2030.

Hổ trợ của chính phủ cho các doanh nghiệp, phát triển cơ sợ hạ tầng, thiết lập môi trường kinh doanh, luật pháp, luật đầu tư, luật sở hữu, luật lao động, luật kinh doanh để đảm bảo lợi ích cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước luôn nhằm vào mục tiêu chung là tăng khả năng sản xuất của thị trường Việt Nam thông qua việc gia tăng công ăn việc làm cho người lao động, Đồng thời điều phối các phương tiện cở sổ hạ tầng, lẩn kiến thức và nhu cầu tối thiểu cho đại đa số dân chúng trong việc phân bổ sự phát triển các ngành nghề kinh tế đồng bộ và hòa hợp. Chẳn hạng tạo ra các loại hình kinh doanh, sản xuất địa phương trong các vùng nông thôn mang tính phục vụ tiêu dùng cao, hạn chế sự di chuyển không hợp lý vào các khu đô thị lớn cho mục đích kiếm việc làm. Ngoài ra nhằm khắc phục sự trênh lệnh mức lương cho công nhân khu chế xuất tạo ra sản phẩm xuất khẩu, chính phủ cùng tư nhân xây dựng hệ thống nhà ở chung cư có giá trị xử dụng cao, nhưng mức thuê thấp hay có chương trình trả góp lâu dài. Nhất là các doanh nghiệp có thể ràng buộc hay giử tài năng làm việc cho doanh nghiệp trong thời gian dài.

Khai thác và bồi dương nhân viên là điều mà cán bộ quản lý luôn quan tâm bởi vì các thiết bị máy móc dù hiện đại và mắc tiền bao nhiêu, nếu không có người nhân viên giỏi thì củng không tạo ra sản phẩm tốt tiêu thụ được tại các thị trường mang tính cạnh tranh cao. Nghề thủ công có thể được nâng cao cho giá trị cao vì nó không sản xuất số lượng nhiều. Sản xuất hàng loạt cần chất lượng, giá thành thấp và các tiêu chuẩn đồng nhất giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài.

Các khu chế xuất ở Việt Nam sẻ có những chọn lựa nếu có sự tham gia của công ty nước ngoài bỏ vốn để xây dựng các thiết bị và cơ sở hạ tầng nhằm cung cấp các phương tiện cho hoạt động kinh doanh và sản xuất ở khu chế xuất thì họ sẻ nhận được sự ưu đải về giảm thuế hay miễn thuế trong thời hạn bao nhiêu năm, ngoài ra giá trị đất xử dụng cho các xí nghiệp kinh doanh sản xuất với thời hạn là bao lâu. Mục tiêu trước mắt của khu chế xuất là gia tăng mức độ sản xuất các loại sản phẩm tiêu thụ xuất khẩu, tạo công ăn việc làm, và tạo ra các hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu, dịch vụ, và gia công cho các công ty nước ngoài năng trong khu chế xuất và các công ty nằm bên ngoài khu chế xuất. Khái niệm này củng mang cá giá trị trong quan hệ con người và con người. Khi nhận xét cho nguồn lợi nhuận và khả năng hợp tác lâu dài với đối tác, cán bộ quản lý sẻ cân đối và điều chỉnh các chính sách kinh doanh của mình. Đó là nết cơ bản của khai thác lợi nhuận ngắn hạn và lợi nhuận dài hạn. Nếu cán bộ quản lý tập trung nguồn vốn và nhân lực cho các dự án ngắn hạn thì có nhiều cơ hội sẻ mất đi cho các dự án dài hạn. Đồng thời củng mang nhiều rủi ro cho việc thua lổ. Đó là lý do tại sau các doanh nghiệp đang áp dụng đa dạng kinh doanh và sản xuất để hạn chế rủi ro thua lổ khi thị trường biến động và kiếm lợi ở các hạn mục có nhu cầu cao.

Sự gia tăng nguồn thu nhập của dân chúng sẻ tạo ra nguồn thu ngân sách cho chính phủ địa phương và trung ương trong các hoạt động mua sắm, buôn bán, sinh hoạt hằng ngày. Du lịch và phát triển kinh tế địa phương tạo ra nguồn ngân sách cung cấp lương cho bộ máy hành chính. Ngoài ra, hệ thống giáo dục địa phương luôn mở rộng giảng dạy những khái niệm: phát triển sản phẩm tiêu thụ, gia công sản phẩm tiêu thụ, khác thác tiềm năng cho kinh tế.  Sự phát triển luôn dựa trên sự đa dạng của các ngành kinh tế tạo ra công ăn việc làm cho thị trường địa phươn. Các sản phẩm cần đáp ứng yêu cầu của khách hàng là mục tiêu biến nông dân thành người lao động sản xuất dựa trên kiến thức, sáng kiến, khao học kỷ thuật và ứng dụng kinh tế. Việt Nam có thể giải quyết được các khó khăn của Trung Quốc trong việc giải quyết đời sống kinh tế, giáo dục, và nhu cầu giải trí ở vùng nông thôn bằng việc nối kết hệ thống thông tin kinh tế ứng dụng khoa học quốc gia giúp nông dân Việt Nam có khái niệm khai thác giá trị kinh tế của sáng kiến, say mê, nhiệt tình đều tạo ra của cải vật chất cho xã hội, làng xóm, gia đình. Làm sao người nông dân có thể sống trên vùng đất của họ mà vẩn có thể đạt được các giá trị cao gần bằng với mức sống ở thành thị. ViệtNamcó thể đạt được mức tăng trưởng kinh tế mau hơn và hiệu quả hơn, nếu các ngành kinh tế và quản lý tạo được sự thu hút chất xám, tài năng trẻ trong thị trường. Các thế hệ trẻ sẻ chuyển đổi các giá trị tinh thần, sáng tạo, và khoa học kỷ thuật thành giá trị kinh tế và hàng hóa trao đổi. Bất kỳ trong lĩnh vực kinh tế nào cần có ba khái niệm – nâng cao chất lượng, nâng cao sản lượng, đa dạng sản phẩm – cho cả thị trường trong và ngoài nước. Các nhà nông Việt Nam có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều thị trường khác nhau tạo ra nguồn thu nhập ngoại tệ, gia tăng mức sống của họ. Vốn, phương cách quản lý, công nghệ, thiết bị và các kiến thức sẻ giúp nhà nông Việt Nam đạt được mức sống gần băng hay cao hơn thành phố.

Trong phần này, các bố quản lý có thể nhận ra một khía cạnh mà mọi người công nhận là – giá trị kiến thức, giá trị quản lý, và giá trị khai thác tài nguyên, giá trị phối hợp, giá trị tôn trọng luật pháp – sẻ tạo ra một sức mạnh thần kỳ giúp các vùng trong lãnh thổ Việt Nam chọn ra cho mình một loại hình kinh tế phát triển đặc biệc và thuận lợi. Giống như Ấn Độ phát triển khả năng về công nghệ thông tin, trong khi đó Trung Quốc lại phát triển về kỷ nghệ gia công chế biến sản phẩm tiêu dụng và các loại máy móc cơ khi với các thương hiệu quốc tế và Trung Quốc. Vậy mỗi tỉnh của Việt Nam củng có thể chọn một ngành kinh tế mủi nhọn để phát triển chủ đạo trong giai đoạn 2011-2030.

Các nhà quán lý doanh nghiệp trẻ củng nhận ra các giá trị cho khái niệm giáo dục cơ sở từ học sinh lớp 9 đến lớp 12. Khi học sinh bắt đầu hấp thụ kiến thức và quan niệm về lợi nhuận, sáng tạo, chế tạo ra sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng. Học sinh sẻ bắt đầu tự tin vào năng lực, khả năng của mình trong việc tìm tòi, sáng taọ, biến kiến thức và ý tưởng của mình thành sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Mổi cá nhân có thể tạo ra thu nhập, tài sản, doanh thu cho mình cho dù là ở lứa tuổi nào. Học sinh, sinh viên sẻ dần dần quên đi quan niệm sự thăng tiến đều do mối quan hệ cá nhân, hay hối lộ mà có được. Khi quan niệm thành đạt và tiêu thụ trong xã hội thay đổi, con người sẻ có những động lực tích cực hơn trong việc phấn đấu vươn lên do chính tài năng và năng lực của mình. Cá nhân mổi người sẻ bị sự quản lý của luật pháp quản lý trước các hành vi mang tính đạo đức nghề nghiệp, kinh doanh, vô công chí tư, và quan niệm của tài sản do công sức mình làm ra sẻ giảm đi các tiêu cực trong xả hội.

Khi các thành viên trong xã hội có cơ hội làm giàu chính đáng, họ sẻ thật sự hiểu đúng nghĩa của giá trị lao động và giá trị hưởng thụ. Thành thị sẻ phát triển theo lợi thế và kế hoạch phát triển của thành thị; còn nông thôn sẻ phát huy các nguồn tài sàn tư nhiên được kết hợp với yếu tố con người tạo ra sản phẩm hay dịch vụ có thể trao đổi hay bán được. Nền kinh tế hoạt động theo khả năng thích ứng và cải tiến của từng doanh nghiệp. Mối quan hệ mang giá trị cảm tính có lợi thế ngắn hạn, nhưng về lâu về dài doanh nghiệp đó vẩn phải tồn tại với những giá trị cụ thể là quản lý doanh nghiệp để giá thành hạ và chất lượng đảm bảo. Nền kinh tế của quốc gia cần có cán cân buôn bán là dương, hay nói cách khác là xuất khẩu nhiều hơn nhập khẩu. Hiện tại thị trường của Việt Nam nên khuyến khích các giá trị tiết kiệm, mà cán bộ quản lý là người có tác động đi trước, nhằm dùng số vốn ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh sản xuất cho xuất khẩu tạo ra thặng dư mậu dịch giúp cho nền kinh tế của Việt Nam có tiền đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng.

Các nhà doanh nghiệp trẻ củng nên có một cánh nhìn mới về các khái niệm vật chất, quan hệ cá nhân và quyền lợi được xác định dựa trên giá trị ngắn hạn và giá trị dài hạn, các thành viên tham giam vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẻ biết khai thác triệt để tiềm năng gia tăng các giá trị kinh tế cho doanh nghiệp. Giá trị ngắn hạn luôn hạn chế sự phát triển và mở rộng của giá trị dài hạn. Mà một doanh nghiệp cần giá trị dài hạn hơn là ngắn hạn. Tùy theo sự nhận xét cho việc phát triển nền kinh tế hoạt động hiệu quản, mà chính phủ sẻ áp dụng các biện pháp quản lý kinh tế như thế nào: cạnh tranh công khai cho các hạng mục đấu thầu, tuyển dụng nhân tài qua các cuộc hạch tuyển cho các vị trí quản lý, bồi dưỡng nhân tài trong các chương trình huấn luyện hay tu nghiệp trong và ngoài nước. Như cho chiều sâu của chất lượng mà nền kinh tế tạo ra từ các địa phương, doanh nghiệp nên khuyến khích tuyển chọn nhân tài công khai. Cho chiều rộng của nền kinh tế của địa phương, doanh nghiệp sẻ thảo luận công khai và phối hợp với đối tác cho các dự án kinh tế, phát triển an sinh xã hội trong khu vực. Có như vậy, các doanh nghiệp mới có nhiều cơ hội khác thác tiềm năng kinh tế cả chiều rộng và chiều sâu cho lợi ích lâu dài và ngắn hạn. Khả năng chuyên môn của mỗi doanh nghiệp có hạn, do đó họ cần liên kết cho kế hoạch phát triển trên các giá trị khác nhau. Ví dụ một công ty chuyên sản xuất chương trình lập trình ứng dụng kế toán và quản lý vật tư cho thị trường nước ngoài, có thể liên kết với các ngân hàng quốc tế nhằm gia tăng mức tiêu thụ sản phẩm của mình. Hay nhờ các công ty mậu dịch và quảng cáo để thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Có nghỉa mối quan hệ hợp tác luôn nối liền một sản phẩm dịch vụ này với sản phẩm dịch vụ khác nhằm tăng tính hiệu quả cho mức tiêu thụ của cả hai sản phẩm tại nhiều thị trường khác nhau.

Khả Năng Thích Nghi Trong Môi Trường Làm Việt trong Công Ty Nước Ngoài

“Sự thích nghi của một nhân viên trong môi trường làm việc sẻ là chìa khóa mở ra cánh cửa mới của một tương lai chưa biết tới.”

*****

Doanh nghiệp nước ngoài có những yêu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên khác với doanh nghiệp trong nước. Do môi trường kinh doanh, những doanh nghiệp hoạt động theo cơ cấu quản lý khác nhau. Nhất là khả năng ứng biến khi thị trường thay đổi, chẳn hạn nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi làm cho doanh nghiệp phải thu nhỏ hay chuyển sang sản xuất các loại sản phẩm khác. Đó chính là khả năng nhạy bén của một doanh nghiệp biết cách thay đổi các kế hoạch sản xuất phù hợp với từng thay đổi của thị trường trong và ngoài nước.

Thái độ làm việc của nhân viên trong môi trường làm việc ở công ty nước ngoài là hiệu quả và năng xuất của mỗi nhân viên. Đồng thời nhân viên có kinh nghiệm sẻ trao dồi giúp đỡ nhân viên thiếu kinh nghiệm. Sự hợp tác trong công việc và trao đổi kinh nghiệm luôn được khuyến khích bởi các các bộ quản lý, vì họ tin tưởng vào sự cải thiện, tiến bộ, tự học hỏi của nhân viên là điều tự nhiên. Nhân viên làm việc cho năng xuất và trách nhiệm. Tâm lý của nhân viên là làm việc hết giờ rồi đi về là thái độ không trách nhiệm, bởi vị họ lảnh lương để hoàn thành công việc, chứ không phải là đến công ty đúng giờ rồi về đúng giờ là xong nhiệm vu. Tinh thần trách nhiệm cao cho từng cá nhân trong việc cống hiến công sức cho công ty để đạt được mục tiêu lâu dài là lợi nhuận, mở rộng thị trường, tạo uy tín cho khách hàng.

Môi trường làm việc và những yêu cầu kết quả của công việc của doanh nghiệp nước ngoài đối với nhân viên cao hơn là các doanh nghiệp nội địa. Điểm khác biệt là quan niệm về giá trị lao động, giá trị xử dụng, giá trị khai thác, và giá trị tận dụng và tái tạo. Khi các quan niệm hiệu quả, hiệu suất và kết quả của quá trình kinh doanh luôn đòi hỏi các nhân viên làm việc nhiệt tình, say mê, và có trách nhiệm hơn. Nhưng nếu họ hiểu sự khác biệt của giá trị kinh tế trong các mối quan hệ thuê mướn, lương bồng, phạt thưởng, bồi dưởng nghiệp vụ thì họ sẻ hiểu tại sao doanh nghiệp nước ngoài đòi hỏi nhiều hơn ở nhân viên so với doanh nghiệp trong nước. Có lẻ mọi người sẻ nhận ra một điều là doanh nghiệp trong nước quan niệm là họ không có khả năng mở rộng thị trường ra nước ngoài, nên khả năng lợi nhuận bị hạn chế, đồng thời củng hạn chế các ngân sách hổ trợ cho việc bồi dưởng và nâng cao nghiệp vụ của nhân viên. Vậy doanh nghiệp nước ngoài khởi đầu ở đâu và làm sao có thể vượt ra khỏi biên giới của quốc gia và phục vụ các thị trường khắp nơi trên thế giới. Đó là khái niệm phiêu lưu, mạo hiểm, tìm tòi, và cầu tiến giúp các công ty đa quốc gia mở rộng ra thị trường nước ngoài.

Nhân viên làm việc cho một công ty nước ngoài sẻ nhận ra quá trình làm việc của họ là một con đường phấn đấu và nâng cao kiến thức nghiệp vụ cho một cá nhân tồn tại
Có nhiều khái niệm an ninh, bí mật thương nghiệp, giờ giấc làm việc, thái độ làm việc, giúp đở công việc và hợp tác với các đồng nghiệp. Những thích nghi như vậy luôn do các chương trình huấn luyện đào tạo sau khi được tuyển dụng. Nhân viên còn tiếp tục việc trao dồi học hỏi trong quá trình làm việc để nâng cao nghiệp vụ. Bằng cấp là sự xác nhận căn bản cho quá trình tích lủy kiến thức lý thuyết cần thiết cho nhân viên xử lý các thao tác và chức năng trong công việc. Nhưng các trường đại học vẩn cập nhật các thông tin và các trường hợp phân tích để giúp sinh viên xử lý các tình huống mô phỏng trong các trường hợp nếu sinh viên đặc mình vào các vai trò của người tham gia trong các trường hợp thực tế mà các doanh nghiệp thường gặp phải, rồi so sánh kết quả xử lý công việc trong các quyết định cụ thể của mỗi sinh viên hay nhóm trong các tình huống đó. Đó chính là lý do sinh viên có thể tiếp thu kiến thức và hình dung ra làm sao kiến thức đó có thể được áp dụng vào thực tế.

Ngoài ra các đại học thường mời các chuyên gia hay thành viên trong chính phủ để nói chuyện hội thảo với sinh viên, giúp sinh viên có cơ hội tiếp thu các kiến thức mới trong cuộc sống khi các kiến thức trong sách giáo khoa không còn thực tế hay lổi thời với môi trường kinh doanh mới. Nhưng một đặt tính quan trọng của kinh tế thị trường có thể giúp sinh viên Việt Nam thành công trong tương lai là sự quan sát, đưa đến các phân tích cho các nhu cầu trên thị trường, giúp họ nghĩ ra các sáng kiến, phát minh phục vụ thị trường. Sáng kiến, phát minh cần vốn và kỷ thuật để nhân bản lên số lượng nhằm phục vụ số lượng lớn nhu cầu người tiêu dùng, khách hàng trên thị trường. Kế tiếp là quảng cáo, phân phối, và phục vụ khách hàng qua các ý kiến khen che để cải tiến, nâng cao chất lượng. Tương lai ở trong tay của họ, khi họ hội đủ các yếu tố: sáng kiến tạo ra sản phẩm, vốn để sản xuất sản phẩm, quảng cáo và vận chuyển sản phẩm đến người tiêu dùng, nâng cao chất lượng thông qua tiếp nhận ý kiến khách hàng, cuối cùng là chọn lựa chu kỳ cho việc nhân bản tùy theo nhu cầu của thị trường.

Tùy theo mỗi doanh nghiệp nước ngoài hay trong nước, mà có chương trình đào tạo nội bộ giúp cho đội ngủ nhân viên luôn có kiến thức cập nhật phù hợp với môi trường kinh doanh, sản xuất cho các nhu cầu của khách hàng và nhu cầu của nhiều loại thị trường trên thế giới. Không thể lơ là khái niệm đào tạo đội ngủ nhân viên để tăng cường khả năng làm việc theo nhóm, theo khu vực và theo các dự án riêng. Sự so sánh giữa hai môi trường làm việc củng giúp cho doanh nghiệp trong nước có khả năng cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài, bồi dưỡng nhân tài trong thời gian dài.

Đáp Ứng Yêu Cầu của Doanh Nghiệp Nước Ngoài

“Mối quan hệ lâu dài giửa người làm công và doanh nghiệp thuê mướn là một mối quan hệ qua lại thay đổi theo giá trị tạo ra của cải cho doanh nghiệp và thị vượng cho xã hội.”

*****

Doanh nghiệp nước ngoài có phương thức kinh doanh và hoạt đông quản lý khác nhau. Chính vì vậy họ có những đòi hỏi, yêu cầu khác nhau. Trong kinh doanh, tiếp xúc trong các hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp và đối tác trong nước càng có nhiều thuận lợi khi nắm bắt được như yêu cầu của doanh nghiệp nước ngoài cho việc phát triển những mối làm ăn lâu dài. Sự đầu tư về thời gian, tiền bạc, nhân sự cho việc thiết lập quan hệ với doanh nghiệp nước ngoài.

Về cơ bản doanh nghiệp nước ngoài cần nhân viên có khả năng giao tiếp, nói, đọc hiểu, nghe tiếng Nhật, Anh hay các ngoại ngữ khác. Bên cạnh đó là nghiệp vụ cho việt hoàn thành các đề mục trong công việc được giao. Sự khác biệt giữa hoàn thành công việc và kinh nghiệm rút ra từ quá trình làm việc cho các cải tiến hay rút ngắn thời gian, tiết kiệm nguyên vật liệu là điều luôn được khuyến khích một cách tích cực. Doanh nghiệp nước ngoài đòi hỏi nhân viên có những kiến thức về luật pháp tối thiểu trong môi trường làm việc nhờ vậy nhân viên dể dàng tránh khỏi các mâu thuẩn và trường hợp hiểu làm trong quan hệ giữa người và người. Tuyệt đối bảo mật các nội dung, tài liệu, kế hoạch trong công ty. Nhất là tránh việc đem chuyện công ty thảo luận với các thành viên trong gia đình hay bạn bè. Nhân viên nên tập thói quen là khi rời khỏi công sở là quên hết mọi chuyện, và không nên đề cập đến chuyện gì đang xảy ra ở công ty. Có những nội dung kinh doanh sẻ bị tiết lộ ra bên ngoài rơi vào tay các doanh nghiệp đối thủ sẻ gây nguy hại đến doanh nghiệp của mình đang làm việc. Càc tài liệu, máy tính nên luôn được quản lý chặc chẻ cho việc xử dụng và truy cập. Không bao giờ để người khác có thể lợi dụng và xử dụng các tài nguyên hay dử liệu nếu không được sự cho phép của cấp quản lý hay lành đạo.

Doanh nghiệp nước ngoài đến đầu tư vào thị trường ViệtNamvới nhiều lý do. Nếu nhân viên hay sinh viên tốt nghiệp nắm bắt được các nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp nước ngoài, sinh viên và nhân viên sẻ chuẩn bị kỷ càng hơn trong các bước làm hồ sơ xin việc làm, trả lời câu hỏi phỏng vấn, và nguyên vọng cho công việc và giá trị đóng góp cho công ty. Có những sai biệt khi nhân viên hay sinh viên vừa mới ra trường hiểu sai đi khi chỉ tập trung vào hoàn thành xong công việc được giao là hết trách nhiệm, còn các chuyện khác không cần quan tâm. Nhưng một doanh nghiệp vận hành giống như là một gia đình, trong đó mỗi nhân viên sẻ tác động qua lại với nhau trong vòng tròn khép kín. Nếu một nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ sẻ ảnh hưởng đến các khâu khác ,cuối cùng tạo ra những ảnh hưởng không tốt cho kết quả cuối cùng là doanh thu và uy tín của doanh nghiệp. Do vậy nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp nước ngoài có thể trực tiếp hỏi ý kiến cấp trên cho việc hổ trợ và giúp đỡ lẩn nhau trong công việc. Nếu môi trường tiếp xúc trong giao tiếp có những hiện tiêu cực thì tốt nhất là nhân viên đó thảo luận với cấp trên của mình. Vì luật pháp ở các quốc gia quản lý những công ty nước ngoài vẩn thường áp dụng các luật pháp ngăn ngừa những hiện tượng tiêu cực trong quản lý kinh tế và hợp tác kinh doanh.

Ngoài ra, khi xả hội vẩn còn hiện tượng ‘phép vua thua lệ làng’ luôn gây ra những xáo trộn cho xã hội về lâu về dài. Khi doanh nghiệp hoạt động trong các vùng nông thôn hay tỉnh thành luôn bị chi phối các giá trị hành chính địa phưong, doanh nghiệp luôn tìm cách để dung hoà phưong thức ngoại giao cho các thủ tục hành chính với các cơ quan chức năng. Cơ quan chức năng ở các cấp từ trung ương, thành phố, tỉnh, huyện, phường xả nếu nhận ra sự giải quyết các thủ tục cho doanh nghiệp trong nước và nước ngoài là nghĩa vụ đóng góp cho sự thành công của nền kinh tế thị trường. Đó là mối quan hệ lâu dài. Càng có nhiều doanh nghiệp thành công tại địa phương, công ăn việc làm sẻ gia tăng, thu nhập của người dân được cải thiện, nguồn ngân sách thuế của chính quyền địa phương củng được gia tăng theo tỉ lệ thuận với mức sống của người dân. Như vậy doanh nghiệp trong nước củng sẻ tạo ra các tiêu chuẩn có sức cạnh tranh cao trong việc tuyển dụng nhân tài theo trình độ và mức lương phù hợp với giá trị sản phẩm bỏ ra. Khi mức doanh thu của doanh nghiệp gia tăng thì điều đương nhiên kéo theo là gia tăng thu nhập cho nhân viên. Nhưng các nhân viên đóng góp nhiều cho sự thành công của doanh nghiệp sẻ có mức khen thưởng phù hợp, nhằm động viên họ làm việc hăng say và có nhiều ý tưởng sáng tạo hơn trong tương lai.

Làm Việc và Khái Niệm Học Hỏi

“Say mê và trách nhiệm bước đầu thay đổi thái độ làm việc mang tính hiệu quả và tương trợ cao. Đồng thời giá trị cải thiện luôn giúp con người tồn tại trong môi trường luôn thay đổi theo cấp số nhân.”

*****

Làm việc là một hợp đồng trao đổi giửa người làm việc và người thuê mướn với mức bù lổ tài chính gọi là lương hàng tháng, củng như các khoảng trợ cấp khác nhau. Nếu giữa hai phía không có sự thỏa thuận hợp lý, thì mối quan hệ này sẻ bị bẻ gẩy hay sẻ nẩy sinh các yếu tố tiêu cực gây ra những hậu quả thiệt hại cho hoạt động kinh doanh và sản xuất.

Ngoài ra quá trình làm việc là môi trường học hỏi của mỗi người khi chấp nhận hợp đồng làm việc. Những kiến thức trong trường học và làm việc được nâng cấp và cải thiện. Nếu không học hỏi và cải thiện cùng những hoạt động trao đổi trong làm việc sẻ giúp cả một tập thể tiến bộ. Nếu một người giỏi thì tập thể hay cả nhóm có thể học hỏi và tiến bộ. Sự hiệu quả của làm việc trong môi trường của doanh nghiệp nước ngoài luôn đòi hỏi tính tự giác cao, thái độ làm việc nghiêm chỉnh, giá trí làm việc dựa trên tính chính xác tuyệt đối, kết quả làm việc và thời gian nghỉ ngơi trong một ngày làm việc. Nếu nhân viên có khái niệm giá trị lợi nhuận dựa trên giá trị xử dụng nguồn tài nguyên lao động, vật tư, vốn, khoa học kỳ thuật thì mỗi một khâu trong quá trình sản xuất đều tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng được tạo ra phục vụ người tiêu dùng. Nếu nhân viên đi làm trể thì con số 100 người đi làm trể sẻ ảnh hưởng đến kết quả kinh tế của doanh nghiệp. Một dây chuyền sản xuất nếu bị đình trệ tại một khâu sẻ kéo theo sự đình trệ trên toàn bộ khâu dây truyền sản xuất.

Nhân viên hay yếu tố con người là tài sản của doanh nghiệp. Củng như các tài nguyên tài chính, máy móc, quản cáo, mẫu mả, yếu tố con ngươì tạo ra tính cạnh tranh mạnh nhất khi hai doanh nghiệp có những tương đương về hệ thống sản xuất và kinh doanh. Nếu nhân viên vào làm việc mang tâm trạng hôm nay tôi chỉ cần hoàn thành công việc mà tôi được giao thì là việc làm mà tôi nên theo đuổi ở một công ty nước ngoài, thì về lâu về dài sự giảm sút của công ty sẻ ảnh hưởng lang rộng ra các bộ phận khác trong công ty. Khái niệm tự thỏa mản hay ỷ lại là điều tối kỵ cho một công ty, do đó các nhân viên được thuê mướn luôn có khái niệm đóng góp các sáng kiến, bảo vệ tài sản, gia tăng chất lượng, mẫu mã của sản phẩm giúp công ty phát triển trên thị trường. Ví dụ hảng sản xuất xe gắn máy Honda có nhà máy tại Thái Lan, Việt Nam, và các quốc gia khu vực Đông Nam Á. Giá trị lợi nhuận mà hảng Honda có thể đạt được là uy tín mà các sản phẩm của Honda từ các nhà máy này đối với khác hàng. Nếu khách hàng mua xe gắn máy được sản xuất tại Thái Lan có mẫu mã và chất lượng tốt hơn các loại sản xuất tại ViệtNam, nhưng giá cả cao hơn một chút. Người tiêu dùng sẻ chọn lựa việc mua sản phẩm sản xuất tại ViệtNamcó giá rẽ hơn, hay mua sản phẩm sản xuất tại Thái Lan có giá cả mắc hơn một chút. Các nhân viên ViệtNamcó thể không tự hỏi lý do gì mà sản phẩm tại Thái Lan có chất lượng cao hơn sản phẩm tại ViệtNam. Nếu các công ty gia công phụ tùng hay nhà phân phối phụ tùng cho các sản phẩm xe gắn máy Honda sản xuất tại Việt Nam có chất lượng tốt và an toàn, thì sẻ đảm bảo cho các sản phẩm xe gắn máy của Honda sản xuất tại Việt Nam có thể bán ra các thị trường trên thế giới.

Các quốc gia ởChâu Phi,NamMỹ, Châu Âu và Châu Á có nhu cầu cho xe gắn máy cao, hay các loại xe scooter (tay ga không cần đạp số). Nhưng các kỷ sư cơ khí, thiết kế mẫu mã của Việt Nam có đảm bảo là sẻ đóng góp vào công đoạn cải tiến, thiết kể mẫu mã, giảm giá thành cho sản phẩm tiêu thụ tại thị trường trong và ngoài nước. Nếu nhìn vào các mối hàn và nước sơn, độ tinh vi, sắc xảo của các sản phẩm ở thị trường cao cấp, chất lượng luôn là yêu cầu đầu tiên mà khách hàng chọn sản phẩm mà tiêu thụ. Trong khi đó các các thị trường có mức yêu cầu chất lượng thấp hơn, sẻ chú trọng đến giá cả hay chất lượng tương đối cho sản phẩm mà họ cần xử dụng. Các công ty xe gắn máy của Trung Quốc đả gia tăng việc sản xuất các loại sản phẩm xe gắn máy có giá thành rẻ thu hút nhu cầu của các khách hàng có thu nhập thấp.

Tùy theo môi trường văn hóa và chính trị của mỗi doanh nghiệp, mà các cấp lãnh đạo tạo điều kiện cho cấp dưới học hỏi và nâng cao tay nghề trong các khâu kinh doanh, nghiên cưú, sản xuất, tiếp thụ, phục vụ khách hàng. Các giám đốc, trưởng phòng sẻ luôn chuẩn bị nguồn tài năng có thể thay thế mình khi mình thăng chuyển sang nhiệm vụ mới. Nhất là giám đốc nhân sự luôn có sẳn tên các ứng cử viên cho các vị trí quan trọng. Khi công ty cần các tài năng thay thế các vị trí quan trọng. Ngoài ra nhân viên lôn được giáo dục và đào tạo các khái niệm cở bản của ba giá trị: giá trị lao động, giá trị trao đổi, giá trị tương đối, thì mọi thành viên trong doanh nghiệp hay cơ quan chức năng  luôn tự học hỏi nâng cao kiến thức, tính tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng, giúp đở nhau tương trợ, công nhận các giá trị mà đồng nghiệp mình đả hoàn thành. Nhân viên tuyệt đối không có quan niệm ‘trâu buộc ghét trâu ăn’ hay thói quen chê bai người khác trong khi bản thân không bao giờ phấn đấu và học hỏi. Nếu người lảnh đạo phát hiện có những nhân viên như vậy thì nên có biện pháp là cảnh cáo nội bộ hay cho thôi việc tránh ảnh hưởng đến các đồng nghiệp khác, đồng thời luôn nhắc nhở mọi người biết tương trợ cho nhau trong công việc. Thà loại bỏ một người xấu, còn hơn để nó ảnh hưởng đến cả một tập thể của công ty. Khái niệm muốn kiếm lợi mà tốn ích sức lực nhất thường mang giá trị tiêu cực theo nghĩa luồn lách cho đạt được mục tiêu, nhưng thực chất không tạo ra giá trị kinh tế. Nếu doanh nghiệp hoạt động trên thị trường đa quốc gia, những quan niệm trở nên lạc hậu và không còn có giá trị lâu dài. Các sản phẩm, dịch vụ luôn cần sự đóng góp nhiệt tình mà tất cả mọi thành viên nên quan tâm. Phần thưởng mà cá nhân có thể đạt được là tiền lời sẻ được chi cho mọi thành viên trong doanh nghiệp. Đó là động lực thiết thực để động viên và khuyến khích mọi người cùng làm việc và gia tăng giá trị sáng tạo. Tùy mỗi doanh nghiệp tạo ra một phương thức khen thưởng hiệu quả tác động lên nhân viên của mình.

Lao Động Luôn Mang Giá Trị Nhân Bản

“Lao động có nghĩa là tự hào và khẳng định, khi người làm việc nhận ra giá trị nhân bản của bản thân gắn liền với giá trị nhân bản của các bạn đồng nghiệp và khách hàng.”

*****

Nếu trong làm việc hay kinh doanh mà không tồn tại giá trị nhân bản, có nghĩa mối quan hệ giửa con người và con người sẻ bị bẻ gẩy dể dàng khi mối quan hệ lợi nhuận và quyền lợi bị thay đổi hay bị ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Giá trị nhân bản tạo ra sự quan tâm về môi trường xung quanh đồng thời với các mối quan tâm về tài chính và lợi nhuận. Sự điều hoà của những mối quan hệ kinh doanh luôn dựa trên quan hệ nhân bản, vì quan hệ lợi nhuận là những con số nếu thỏa mãn được các phía. Trong những tình huống khó khăn, nếu một bên không đáp ứng được bên kia, bên không nhận được sự yêu cầu sẻ áp dụng biện pháp xử lý theo hợp đồng. Nhưng thật chất đó chưa phải là giải pháp tốt, bởi vì có những mối quan hệ mang giá trị nhân bản hay lòng tin và sự thông cảm đem lại giá trị lâu dài hơn là áp dụng các biện pháp của pháp luật. Thực tế cho thấy nhiều đối tác đả thông cảm nhau cùng vượt qua các giai đoạn khó khăn cho mục tiêu là lợi nhuận lâu dài. Sau đó họ mới nhận ra là mỗi đối tác có thể hy sinh chia sẻ để đạt lợi nhuận lâu dài.

Nhân viên làm việc và giúp đở nhau cùng tiến bộ sẻ tiết kiệm rất nhiều cho doanh nghiệp trong việc đào tạo và nâng tay nghề nhân viên. Nếu môi trường làm việc giống như chiến trường luôn mang tính đố kị, ganh đua, ghen ghét, chỉ trích, mất đoàn kết, thì không sớm thị muộn doanh nghiệp sẻ gặp khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh trên thị trường với hiệu xuất lao động và hiệu quả của vốn đầu tư cao nhất. Và doanh nghiệp sẻ không bao giờ tạo ra sản phẩm ưu việc với giá thành rẻ nhất. Nhất là bên trong nội bộ luôn có sự phá hoại, gây rối với nhau của các nhóm chia rẻ vì lợi ích cá nhân mà quên đi lợi ích của cả doanh nghiệp.

Sinh viên tốt nghiệp ra trường chưa có kinh nghiệm, và các nhân viên đả có kinh nghiệm khi làm việc ở các công ty khác luôn có những khái niệm khác nhau về giá trị lao động. Có thể lợi ích đi kèm với vị trí công tác hay công việc dể ảnh hưởng đến quyết định có tính chủ quan hơn là khách quan. Trong môi trường kinh tế thị trường và các ưu đải về quyền hạn của các cán bộ có thể ảnh hưởng việc quyết định cho việc thực hiện các giá trị đạo đức trong kinh doanh, đạo đức trong quản lý, đạo đức trong trách nhiệm. Giá trị lao động mang tính nhân bản khi người tham gia trong quá trình lao động nhận ra các tác nhân tác tạo ra kết quả luôn mang tính nhân bản có nghĩa một người hưởng lợi ích, thì củng cần chia sẻ lợi ích với người khác. Các trường hợp tiêu cực là một căn bệnh tâm lý về lợi nhuận và hiệu quả. Nếu hiệu quả là thời gian thì các hiện tượng tiêu cực sẻ lưu tồn tại, vì mọi người cảm thấy cơ hội sẻ không còn nửa nếu mình không khai thác lợi nhuận theo mặc tiêu cực ngây bây giờ. Nếu một cá nhân nhận ra khả năng lợi nhuận là vô hạn không lệ thuộc vào thời gian, thì bản thân người đó sẻ nhận ra mọi thức có thể đạt được trong bất cứ tình huống nào. Đó là phần cơ bản khác nhau giữa doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. Tính nhân bản còn thể hiện qua việc xử dụng công quỉ, lương bổng, tiền viện trợ, xét duyệt các đề án, công trình, đều thể hiện quan niệm của giá trị lao động đi kèm với giá trị nhân bản.

Ví dụ một tài năng bỏ công sức ra thiết kế một một công trình xây dựng khu dân cư có lợi ích cho thành phố và môi trường sinh thái, bời vì cư dân sẻ có điều kiện sống tốt đẹp hơn, làm việc hiệu quả hơn, con cái sinh ra sẻ có điều kiện phát triển tâm sinh lý tốt đẹp hơn. Khi người dân có điều kiện sống được cải thiện điều tất nhiên là họ có khả năng nuôi nấng con cái củng như làm việc có hiệu quả hơn, tạo ra nhiều của cải cho xã hội dưới hình thức là thu nhập tăng lên. Như đơn vị chủ quản xét duyệt công trính không quan tâm đến chuyên đó, mà quan tâm họ được lợi gì khi ký duyệt công trính. Và đối với nhà thi công, họ cùng yêu cầu nhiều thứ chi phí không liên quan đến lợi ích việc thi công. Các khoảng chi phí và thủ tục hành chánh trong suốt quá trình xây dựng công trình sẻ tạo những chi phí phụ trội lẩn các khó khăn khác cho việc hoàn thành thi công. Có nghĩa đơn vị xét duyệt công trình xây dựng đả không làm việc theo khái niệm gắn liền giá trị lao động với giá trị nhân bản. Bởi vị giá trị nhân bản là tạo ra khả năng hoàn thành công trình cho đúng kiệp thời hạn, giúp cho cư dân mau di dời và chuyển đổi đến cư ngụ nơi cư trú mới. Hiệu xuất thi công, xây dựng và đưa công trình vào xử dụng là các bước cần thiết giúp cho xả hội phát triển.

Khi nước ngoài viện trợ cho các công trình phúc lợi cho xã hội, nếu thật sự 100% vốn được xử dụng rỏ ràng hợp lý, có nghĩa ban quản lý tiền viện trợ đả nhận ra giá trị lao động và giá trị nhân bản đi liền với nhau. Nếu vì lý do cá nhân lạm dụng quyền hạn để xử dụng nguồn tiền viện trợ cho mục đích khác, thì các nhà chức trách quản lý đả tạo ra những tác hại cho nền kinh tế quốc dân về lâu dài. Có lẻ ít ai nhận ra giá trị lao động đi kèm với giá trị nhân bản. Chử nhân bản được giải thích theo ý nghĩa xã hội bao gồm cộng đồng con người. Nước ngoài cung cấp viện trợ có những mục đích khác nhau. Trong khi đó các dự án do nguồn viện trợ sẻ giúp kích thích sự phát triển của xã hội như là trường học thì tạo ra môi trường đào tạo con người. Bệnh viện giúp bệnh nhân điều trị bệnh, nguồn lao động khỏe mạnh làm việc tạo ra của cải cho xã hội. Trung tâm nghiên cứu tạo ra nơi đào tạo nhân tài và nâng cao nghiệp vụ cho các tài năng, đồng thời các kết quả giúp các nghành kinh tế phát triển như công nghệ thông tin, công nghiệp xe hơi, đóng tàu, các vật dụng điện tử cho người tiêu dùng. Do đó các hạng mục xây dựng và phát triển này luôn cần sự hổ trở của chính phủ tuyệt đối. Nền kinh tế hoạt động cần có một môi trường kinh doanh hoàn thiện mà nó bao gồm hệ thống cơ sở hạ tầng, luật pháp, giá trị lao động cho việc khen thưởng, giá thành cho việc cạnh tranh, thuế cho việc tạo ra thu nhập và đóng góp hợp lý cho xã hội, và giá trị nhân bản của con người. Sự công bằng trong khai thưởng ở doanh nghiệp là điều cần thiết để quản lý nguồn lao động và nhân tài tại doanh nghiệp đó.

Công ty nước ngoài yêu cầu nhân viên của mình làm việc có trách nhiệm, có sáng kiến đóng góp, biết tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, biết trao đổi các vấn đề kỷ thuật và công việc theo các phương thức cho phép của ban quản lý của công ty. Khả năng của một công ty tạo ra lợi nhuận khi các sản phẩm có thể tiêu thụ trên thị trường với mức độ hài lòng cao từ khách hàng. Nếu các sản phẩm xe gắn máy, đồ điện tử, thiết bị công nghiệp, sản phẩm tiêu dùng của các hảng Nhật Bản tại khu công nghiệp thảo mản các nhu cầu cao tại thị trường Việt Nam và quốc tế, thị các công ty Nhật Bản mới có dự án mở rộng công xuất sản xuất cho nhu cầu cao hơn. Nhưng thị trường lao động của Việt Nam có lẻ sẻ cần được nâng cấp cho nguồn thuê mướn khác nhau cho các công ty Nhật Bản, Hoa Kỳ và nước ngoài. Nếu các sản phẩm điện thoại di động, máy vi tính, đồ điện tử, quần áo cao cấp, mỹ phẩm, dược phẩm thuốc lá của các hảng Nhật Bản tin tưởng vào khả năng sáng tạo, thiết kế các sản phẩm có chức năng hiện đại, và giá cả cạnh tranh, thì họ sẻ yên tâm bỏ vốn ra xây dựng các nhà máy tại thị trường Việt Nam. Các loại máy nghe nhạc mp3, điện thoại đi động, máy tín xách tay mini, và các loại truyền hình phẳng, thiết bị giải trí chất lượng cao, xe hơi có tính năng ưu việc và giá thành dưới 11 ngàn USD là sự ưu thế của thị trường Việt Nam, nếu các kỷ sư cơ khí của Việt Nam có sự cải tiếng vế thiết kế và xử dụng nguyên vật liệu để cạnh tranh với các công ty xe hơi của Ấn Độ và Trung Quốc trên phương diện giá thành, kỷ thuật và thiết kế mẫu mã.

Hiện tại hệ thống giáo dục của Việt Nam vẩn chưa hoạt động ở tầng số cạnh tranh toàn cầu. Khái niệm kinh tế thị trường ở Việt Nam còn bị hạn chế theo các giá trị sau:

(a)    Không gắn liền nguồn chất xám vào tiêu chuẩn quốc tế hay khu vực
(b)   Giá trị kinh tế của một lao động là người làm thuê hay nhân viên cho việc đóng góp cho một doanh nghiệp
(c)    Doanh nghiệp và khả năng tạo ra lợi nhuận trong nền kinh tế thị trường. Sự cạnh tranh và chất lượng và số lượng sẻ quyết định mức lương cho một nhân viên mà doanh nghiệp đồng ý chi trả theo giá trị thị trường

Một tài xế ta-xi có thể gia tăng thu nhập của mình bằng nhiều phương thức, nhưng anh ta nên chọn phương thức tốt nhất là thái độ lịch sự, niềm nở, khả năng cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng và các giá trị phục vụ. Khách hàng là thượng đế trên ý nghĩa yêu cầu và đòi hỏi, do đó sẻ chọn tài xế có tác phong và khả năng cung cấp thông tin và vận chuyển an toàn nhất. Như vật người tài xế tự tạo ra giá trị kinh tế khác biệc với đồng nghiệp của mình và thu hút nhiều khách hàng hơn. Khách hàng sẻ nhới tên anh ta, số xe của anh ta và nhiều thứ khác.

Doanh nghiệp Việt Nam sẻ bắt đầu áp dụng phương thức mới để trong việc nâng cấp tương đươc với doanh nghiệp nước ngoài trong việc quản lý nhân sự, đào tạo nhân sự và các khía cạnh khen thưởng tích cực tạo tạo sự cân đối giữa hai nền kinh tế do doanh nghiệp trong nước và nước ngoài khai thác. Giá trị nhân bản là mức độ cao nhất của nền kinh tế thị trường mà các quốc gia như Hoa Kỳ, Nhật Bản và Châu Âu đả bước nào hoàn thành và tiếp tục cải thiện. Người tiêu dùng sẻ thay đổi thái độ của họ trong các tiếp xúc mua bán, trao đổi khi điều kiện kinh tế của họ thay đổi. Con cái của họ được giáo dục chu đáo hơn, cuộc sống của họ được đầy đủ và an toàn vệ sinh hơn và mức tiêu thụ cao hơn. Nhu cầu của con người là vô hạn, bởi vì nó quyết định bở nguồn thu nhập hằng năm và trình độ kiến thức và giới tính và điều kiện gia đình. Người quản lý cần hiểu các giá trị này để có thể phát triển sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng trong và ngoài nước.

y m� �] � P�W ��V n của Nhật Bản có doanh số thu nhập rất lớn, sau đây là các công ty C. Itoh 115.71 tỉ USD, Mitsui & Co 110 tỉ USD, Sumitomo 109 tỉ USD, Mitsubishi 107.86 tỉ USD, Marubeni 105.71 ti USD trong năm 1989, có nghĩa cách đây 21 năm, khi đó tổng sản phẩm quốc dân của Nhật Bản là 2386 tỉ USD trong năm 1987. So với hiện tại GDP của Nhật trong năm 2009 là 5.05 ngàn tỉ USD. Các mối quan hệ này tạo ra một đóng góp đồng bộ giúp cho nền kinh tế của Nhật Bản phát triển trong giai đoạn 1945-1990 với sự đóng góp của các gia đình công nghiệp và keiretsu là khoảng 20% GDP của Nhật Bản.


Mức tiết kiệm cao ở Nhật Bản giúp cho các ngân hàng và công ty tài chính có vốn tái đầu tư trong các ngành kinh tế xuất khẩu, tiêu dùng và nghiên cứu. Từ 1961 đế 1979, mức tiết kiệm khoảng 18.2 % đến 22.1% thu nhập của người dân Nhật. So với Hoa Kỳ là 5.4% đến 8.8%. Nhờ vậy Nhật Bản tự túc được nguồn vốn đầu tư cho các ngành kinh tế giúp quốc gia tăng nhanh năng xuất sản xuất của nền kinh tế và giá trị GDP tăng hàng năm. Chính một trong các giá trị mà doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng trong giai đoạn gia tăng tốc độ phát triển kinh tế là hoạt động trên 20% vốn tự có và 80% vốn vay, cùng lúc luôn giữ mức nguyên vật liệu ở mức thấp cho thời gian sản xuất là 5 ngày đến 7 ngày trước khi đơn đặc hàng mới được chuyển đến. Như vậy tính theo giá trị kinh tế thì vòng xoay vốn của các doanh nghiệp Nhật Bản rất cao.

Sự hợp tác quốc gia dưới sự điều phối của các cơ quan chính phủ Nhật Bản trong các chính sách ưu tiên cho ngành nghề nào cần phát triển và xử dụng vốn và công nghệ như thế nào. Sự thành công trong việc hợp tác giữa chính phủ, giới công nghiệo và nhóm tài chính, và lực lượng lao động tạo ra một sự hoàn hảo của mức đầu tư cao, chất lượng nghiệp vụ của lực lương lao động, sự kết hợp chặc chẻ và thống nhất của các tổ chức doanh nghiệp, và tốc độ điều phối công nghệ và khoa học kỷ thuật cho các ngành kinh tế chủ đạo có giá trị xuất khẩu cao. Ngoài ra sự hiệu quả của việc xử lý các vấn đề mà giám đốc, trưởng xưởng đối với nhân viên luôn tiết kiệm thời gian nhất là nhân viên có thể thảo luận với cấp trên nhanh hơn cho các biện pháp xử lý. Tức là khoảng cách mà nhân viên có thể liên lạc với cấp hiệu quả hơn so với các quốc gia khác. Chính phủ Nhật Bản luôn khuyến khích sự phát triển của hệ thống giáo dục chú trọng đến khoa học kỷ thuật và ngôn ngử quốc tế, tăng cường hợp tác và cạnh tranh nhưng không phải đối chọi trên thị trường, cung cấp vốn cho các ngành xuất khẩu, hổ trợ các dự án hợp tác với chính phủ nước ngoài, luôn khuyến khích thị trường nước ngoài mở cửa.

Khi tham khảo các vấn đề trong công việc, nhân viên cấp dưới có thể thảo luận với cấp trên trong thái độ khiêm tốn và lặng lẻ, và đưa ra các ý kiến cho cấp trên biết trước khi vấn đề được bàn thảo công khai. Đó là một trong các bước mà nhóm làm việc tạo ra, hơn là tự đưa ra ý kiên để lấy điểm trước tập thể. Các thay đổi và sửa chữa sẻ có người chịu trách nhiệm xử lý. Các ý kiến và kế hoạch luôn được thông qua cho tất cả mọi thành viên tham khảo để biết trước nội dụng. Còn quyết định cuối cùng vẩn là ở cấp trên. Sự làm việc của các nhân viên Nhật Bản ở mức độ cao trên thế giới so với các quốc gia như Hoa Kỳ, Đức, Pháp. Quá trình làm việc theo chu kỳ vòng tròn từ khởi điềm cho đến khi quyết định cuối cùng trải qua nhiều bước cho toàn thể công ty cùng tham khảo trước khi được phê chuẩn cho việc áp dụng và thực hiện.

Giá trị và nhiệm vụ của kỷ thuật cao đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế của Nhật Bản. Bơỉ vì Nhật Bản nhận ra đất nước của họ không có nhiều tài nguyên như các quốc gia khác, khả năng mà họ phải đạt được là phát triển các ngành khoa học nghiên cứu, công nghệ kỷ thuật cao, hệ thống tính toán theo thần kinh logic, hóa sinh, gia tăng giá trị cho các sản phẩm ưu việc phục vụ thị trường trên thế giới. Nền kinh tế Nhật Bản và xã hội Nhật Bản đang chuyển sang gia đoạn hoàn thiện của các giá trị xuất phát từ con người hay người tiêu dùng và ứng dụng các lợi ích của thông tin và trong sinh hoạt cuộc sống và kinh doanh. Có nghĩa khoa học công nghệ sẻ nối kết tất cả mọi hoạt động với nhau và mục tiêu cuối cùng là phục vụ con người. Trong năm 2008 giá trị kinh tế của nông nghiệp chỉ chiếm có 1.5% GDP, công nghiệp chiếm 26.3% GDP, và các loại kinh tế dịch vụ cần nhiều giá trị kiến thức và khoa học kỷ thuật đóng góp đến 72.3% GDP. So với Úc thì kinh tế dịch vụ đóng góp là 69.8% GDP, còn Trung Quốc là 40.1% GDP, Ấn Độ là 53.4% GDP.

Đó là một số điểm khái quát về văn hóa trong kinh doanh và hoạt động kinh tế Nhật Bản có thể giúp nhân viên và cán bộ quản lý Việt Nam có một niềm đam mê học hỏi ở Nhật Bản. Điều quan trọng là làm sao tạo ra khả năng của một con người có thể nối kết với công ty hay tập thể để cùng nhau phát triển về tương lai. Sự trung thành, hy sinh, tôn trọng, khiêm nhượng, và kiên nhẩn luôn là sự kết hợp hoàn hảo. Ở Nhật Bản, sự phát triển là vận đống thăng tiến liên tục. Việt Nam cần có khái niệm hy sinh cho công ty, cho doanh nghiệp, cho tổ chức cơ quan nhằm khuyến khích mọi thành viên đóng góp nhiều hơn, làm việc nhiệt tình hơn, biết phát huy sáng kiến cho lợi ích chung. Trung Quốc, Ấn Độ là hai bài học cho Việt Nam phát triển về công nghệ thông tin và kỷ nghệ sản xuất cho xuất khẩu ở giá thành cạnh tranh và tiêu chuẩn quốc tế.

Các Giá Trị Của Trung Quốc Mà Việt Nam Cần Học Hỏi

“Không có công thức nào giúp một quốc gia thành công hoàn toàn, nhưng quốc gia đó có khả năng khai thác tiềm năng của mình thông qua việc khai thác tài nguyên, quản lý con người, và tạo điều kiện cho con người kinh doanh thành công.”

*****

John Naisbitt và Doris Naisbitt, giảng sư tại đại học Nanjing, Nankai và Tianjin ở Trung Quốc. Họ thành lập ra viện nghiên cứu Naisbitt China ở Tianjin cho việc nghiên cứu, giảng dạy về kinh tế tại Trung Quốc. Mặc dù họ là người Áo, nhưng sự say mê của họ về Trung Quốc đưa họ đến quốc gia này làm việc và sống trong thời gian dài. Chính vì lẻ đó cái nhìn của họ về Trung Quốc khác với các tác giả khác. Tôi chi nêu lại các kết luận mà hai giáo sư này nhận xét và phân tích lý do nào mà Trung Quốc thành công trong việc phát triển kinh tế của mình trong giai đoạn 1979-2010.

Họ ca ngợi các giá trị mà chính phủ Trung Quốc làm được trong việc giảm đi số lượng dân có mức thu nhập nghèo vượt qua con số 300 triệu người trong vòng 3 thập niên. Mà trong đó có sự di chuyển của hơn 200 triệu người từ vùng nông thôn lên thành thị cung cấp nguồn lao động cho sự tăng trưởng GDP liên tục ở mức trên 10% trong suốc hơn 2 thập niên và giảm dần cho mức 9%, 10% trong các năm gần đây. Bản thân các doanh nghiệp Trung Quốc củng biết khai thác cơ hội để phát triển ra thị trường nước ngoài. Mặc dù có nhiều ý kiến về các giá trị văn hóa, xã hội tại Trung Quốc không tương đồng với các giá trị tại Phương Tây, như kết quả mà Trung Quốc làm được có thể khẳng định một điều là Ấn Độ củng có số dân đông như Trung Quốc nhưng không phát triển mạnh và nhanh như Trung Quốc. Mặc dù Ấn Độ có chế độ chính trị đa đảng, còn Trung Quốc chỉ có một đảng chính trị. Sau đây là một phần tóm lược ý kiến của hai giáo sư này cho các giá trị mà Trung Quốc đả làm được trong ba thập niên qua.

Khái niệm tái kiến thiết Trung Quốc ra đời vào năm 1979. Các công ty hay xí nghiệp đang hoạt động trên bờ vực bị phá sản. Người điều hành doanh nghiệp hay xí nghiệp đả chọn ra những kế hoành đầy tham vọng, có tầm nhìn xa, kiên quyết, nhất quán để biến đổi lực lượng lao động của họ trong tình trạng có trình độ kém, luôn bị quản thúc hay quản chế cho từng hành vi, quá dể dải thành một lực lượng làm việc với những phương thức, tinh thần hoàn toàn khác.

Bước đầu tiên mà nhà quản lý muốn làm là chọn ra cho mình một đội tinh nhuệ nồng cốt có thể đảm nhận công việc hiệu quả, và nắm rỏ mục tiêu mà doanh nghiệp họ muốn hoàn thành. Nhân viên cấp dưới biết suy nghĩ mạnh mẻ hơn để cung cấp sáng kiến và cải tiến trong công việc. Khả năng tự chủ, tự tin này giúp nhân viên tăng them tinh thần làm việc và long tự trọng trong công việc. Mọi người can đảm hơn trong việc có trách nhiệm đóng góp cho doanh nghiệp của mình phát triển.

Bước tiếp theo là cán bộ quản lý sẻ tạo ra môi trường làm việc mới nhằm tăng cường khả năng trao đổi ý kiến, đóng góp ý kiến, truyền đạt mệnh lệnh từ cấp trên xuống cấp dưới, hay từ cấp dưới lên cấp trên. Sự trao đổi và đóng góp này mang tính xây dựng và hoàn thiện cho doanh nghiệp, do đó mọi người luôn tin tưởng là ý kiến của mình sẻ không gây tại họa cho bản thân. Mọi người sẻ nhiệt tình đóng góp cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Nó không tạo ra mâu thuẩn mà tạo ra quá trình lập đi, lập lại cho sự hoàn thiện mỗi ngày.

Bước thứ ba là khẳn định mục tiêu mà doanh nghiệp theo điểu. Thành lập ra giá trị riêng cho doanh nghiệp gọi là văn hóa của doanh nghiệp. Nó đảm bảo mọi người sẻ có lợi khi cùng nhau thực hiện các qui ước này một cách tự giác và có ý thức cao. Sự thành công của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận, có như vậy thì doanh nghiệp mới cung cấp thu nhập, tiền thưởng và các lợi ích khách cho mọi thành viên. Mọi thành việc sẻ hoạt động theo các khuôn mẫu đả đề ra, nhưng các tài năng vẩn có thể phát triển vượt ra ngoài các khuôn mẫu này cho sự lớn mạnh của công ty. Công ty sẻ xem xét kết quả này để điều chinh lại chiều kích mới cho khuôn mẫu mới để mọi thành viên khác cùng noi theo. Như vậy khuôn mẫu giúp mọi thành viên hoạt động hiệu quả, nhưng các tài năng hiếm có vẩn có thể gia tăng sức sang tạo và giá trị cống hiến cho công ty ở mức cao và linh động.

Bước thứ tư là khả năng xây dựng niềm tin và loại dần cảm giác sợ hải. Lòng tin sẻ giúp mọi người giám làm đển chọn ra kết quả đúng. Có nghĩa làm thử để loại cái sai, chọn cái đúng được chấp nhận vì mọi người chưa tạo ra một tiêu chuẩn thống nhất cho chiến lược lâu dài. Đó là cơ hội để sự sang tạo, phát minh và sang kiến có cơ hội phát huy và tồn tại trong doanh nghiệp và ngoài xã hội.

Bước thứ năm là chào đón, đón nhận các giá trị nghệ thuận và trí tuệ, mặc dù đôi lúc nó đi trước thời đại. Vì các giá trị này góp phần cho sự đa dạnh của kinh doanh trong nền kinh tế, nhất là sự hình thành nhiều loại hình kinh doanh văn hóa phong phú tạo ra tác động tích cực cho các loại hình kinh tế khác tăng trưởng. Ví dụ như hội họa có thể tăng lượng du khách nước ngoài cho việc chiêm ngưỡng hay mua các tác phẩm.

Bước thứ sáu là doanh nghiệp biết thành lập nền móng tại thị trường nội địa, sau đó mở rộng sang các thị trường nước ngoài. Đồng thời mời gọi đối tác, nhà đầu tư nước ngoài vào hợp tác, để học hỏi công nghệ hiện đại, công nghệ mới giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh.

Bước thứ bảy là hành vi của một người sẻ ảnh hưởng lên người khác. Sự thành công của một người luôn tạo ra sự ganh tị cho người khác. Trong khi đó thất bại lại gây ra sự than phiền từ người khác cho hành vi của mình. Thường một người có tài sẻ leo dân lên nấc thang của sự thành công, ngược lại những người không có khả năng sẻ bị khựng lại cho ví trí của mình. Quá trình này tạo ra sự hoàn thiện của quá trình sản xuất vì mọi người nhận ra sự cải tiến, sang tạo được nhận phần thưởng là chức vụ cao hơn, lương cao hơn. Sự công bằng và tự do cho đóng góp và khen thưởng sẻ giúp sự hòa hợp tồn tại và phát triển ổn định trong doanh nghiệp.

Bước thứ tám là Khi doanh nghiệp đả tạo ra chổ đứng trong thị trường, thì doanh nghiệp phải chuyển dần từ việc bắt chước các sản phẩm nước ngoài sang việc tự chế tạo ra sản phẩm do mình nghiên cứu và tạo ra sự tin tưởng và ưa thích của người tiêu dùng. Các quá trình được cải tiến, nâng cấp để tăng chất lượng, hiệu xuất, số lượng của sản phẩm tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho doanh nghiệp. Như vậy cuộc sống của mọi thành viên trong doanh nghiệp củng được cải thiện và nâng cấp.

Tám giá trị này được biểu hiện không chỉ ở doanh nghiệp kinh tế, mà còn ở các cơ quan chức năng trong chính phủ. Điều này có thể nhận ra khi chính phủ luôn biết cách hổ trợ doanh nghiệp kinh tế thông qua giúp vốn vay ưu đải, công nghệ cho việc phát triển tại thị trường trong nước và nước ngoài. Các giao dịch mua các thương hiệu nước ngoài, trên danh nghĩa là do các doanh nghiệp kinh tế Trung Quốc thực hiện, như vốn thu mua do ngân hàng của Trung Quốc cung cấp. Tám giá trị vửa nêu còn gọi là tám trụ cột xã hội mà nền kinh tế của Trung Quốc dựa vào để phát triển trong ba thập niên qua. Nền kinh tế của Việt Nam có thể áp dụng phần nào tám giá trị này cho việc tăng tốc nền kinh tế từ 104 tỉ USD trong năm 2010 lên hơn 1000 tỉ USD trong năm 2030.

Ấn Độ và Giá Trị Quản Lý của Các Doanh Nghiệp Công Nghệ Thông Tin

“Khả năng sử quản lý nguồn nhân sự, tài nguyên, khai thác thị trường là một sự phối hợp không chỉ do trình độ của ban quản lý của một doanh nghiệp, mà nó còn mang giá trị văn hóa của quốc gia đó tác động lên sự thành công trên thị trường trong nước và ngoài nước.”

*****

Cán bộ quản lý củng không quên là có thể học hỏi như thế nào đối với các doanh nghiệp Ấn Độ trong việc phát triển công nghệ thông tin và mở rộng sang các loại ngành kinh tế khác. Ấn Độ có tỉ lệ dân số rất lớn không tốt nghiệp trung học phổ thông cơ sở, do nhiều nguyên nhân. Như bù lại các thành phố lớn có tỉ lệ lớn sinh viên tốt nghiệp trong các ngành kinh tế, khoa học, nghiện cứu mũi nhọn. Nhờ đó mà nền kinh tế của Ấn Độ có khả năng cung cấp nguồn lao động cho sự phát triển của các ngành kinh tế dịch vụ và công nghiệp này.

Sau đây là một trong các thành công của nền công nghiệp phần mềm mà Ấn Độ làm được trong ba thập niên vừa qua. Đó là sự thành công của công ty Wipro có giá trị thị trường hiện nay là hơn 30 tỉ USD vào tháng 2 năm 2011. Công ty công nghệ thông tin của Ân Đố này đả áp dụng các chiến lược phát triển thần kỳ tạo ra mức doanh thu và giá trị thị trường gân bằng 1/3 GDP của Việt Nam. Như vậy nếu Việt Nam có hai công ty như công ty Wipro thì củng có thể tăng lên giá trị thị trường là 60 tỉ USD.

Các giá trị nào mà công ty Wirpo đả áp dụng thành công? (a) mở rộng thị trường không tạo ra sự bất ổn và xáo trộn, (b) thực hiện các qui luật của xuất khẩu công đoạn, (c) cải tiến và nâng cấp mỗi ngày, (d) luôn quan tâm khách hàng một cách cao độ, (e) khuyến khích nhân viên làm việc theo phương thức của Wipro, (f) chuẩn bị kế hoạch trước ba năm cho tốc độ tăng trưởng nhanh. Wirpo đả chọn chổ đứng cho mình trong việc cung cấp nguồn chất xám giá rẻ thông qua kết nối mạng internet đối với khách hàng trong và ngoài nước. Trong năm 2000, công ty phát hành cổ phiếu đầu tiên tại thị trường New York, khi công ty đạt được mức doanh thu là 500 triệu USD. Năm 2006, giá trị thị trường của công ty là 20 tỉ USD, tạo ra doanh thu là 2.4 tỉ USD. Các công ty phần mềm và công nghệ thông tin của Ấn Độ thường có hai cách thành lập. Thông qua các du học sinh tại các đại học Hoa Kỳ, sau đó họ vào làm việc cho các công ty tại thông lũng Silicon ở California. Khi họ đả tích luỹ đủ kinh nghiệm, củng như tạo ra mối quan hệ làm ăn và uy tính tại thị trường Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc, Châu Âu, thì họ quay về Ấn Độ thành lập công ty. Người bỏ vốn cho họ có thể là nhà đầu tư Ấn Độ hay Hoa Kỳ. Khi họ thành lập công ty có qui mô nhỏ, rồi phát triển dần thành một công ty quốc tế phục vụ mọi nơi thông qua nối kết mạnh cho các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Ân Độ đào tạo khoảng 120,000 sinh viên thạc sĩ và hơn 3 triệu sinh viên đại học về công nghệ thông tin hằng năm. Mức lương mà họ nhận bằng khoảng 20% mức lương của các nhân viên tại các công ty của Hoa Kỳ hay Châu Âu. Có nghĩa thị trường chất xám của Ấn Độ tạo ra cơn chảy công việc từ các thị trường mạnh như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Châu Âu theo giá trị so sánh: kết nối internet + chất xám giá rẻ tạo ra cơ hội kiếm tiền và tạo lợi nhuận cao. Các công ty này thuê mướn nhân viên làm việc theo ba ca, tức là họ luôn hoạt động 24 giờ một này, và 365 ngày một năm cho khách hàng trên toàn thế giới không kể sự khác biệt của múi giờ.

Tata Consultancy Services (TCS) là công ty lớn nhất về dịch vụ công nghệ thông tin tại Ấn Độ. Doanh thu của họ là 3 tỉ USD trong năm 2006. Doanh thu của họ trong năm 2010 là khoảng 6.5 tỉ USD, giá trị thị trường là khoảng 46 tỉ USD. Infosys củng là một công ty Ấn Độ có giá thị trường là 38 tỉ USD trong năm 2011, tạo ra doanh thu là 4.6 tỉ USD. Ba công ty công ty tạo ra giá trị thị trường khoảng 110 tỉ USD lớn hơn bằng GDP của Việt Nam. Cả ba công ty tạo ra doanh thu là hơn 15 tỉ USD tạo ra công ăn việc làm cho hơn 420,000 người. Đó là một trong ví dụ cho việc Việt Nam có thể phát triển các doanh nghiệp trong công nghệ thông tin có qui mô hoạt động toàn cầu. Các loại dịch vụ mà cả ba công ty này cung cấp và phục vụ khách hàng toàn cầu luôn cần nguồn cung cấp nhân tài là chất lượng mà các đại học thuộc khoa học công nghệ thông tin có thể cung cấp hằng năm cho ba loại bằng cấp: thạc sĩ, đại học và trung cấp. Mà nòng cốt là đội ngủ giảng dạy có có trình độ chuyên môn cao, tốt nghiệp tại các đại học nước ngoài ở Hoa Kỳ, Úc, Ấn Độ, và các quốc gia khác. www.infosys.com, www.tcs.com, www.wipro.com là ba websites của ba công ty này có thể cung cấp các loại hình dịch vụ mà Việt Nam có thể phát triển và đầu tư trong các năm sắp tới.

Cho trường hợp của công ty Wipro, cán bộ quản lý của Việt Nam có thể học hỏi các bài học sau.

Bài học thứ nhất là tạo ra khả năng cung cấp dịch vụ cho các công ty bán lẻ, tài chính, thương mại của Hoa Kỳ khi giá thành cho việc chi phí ở mức thấp. Công ty có thể nhận ra tiềm năng cung cấp dịch vụ toàn cầu khi công ty thành lập bản đồ thị trường của khách hàng, qua đó sẻ chuẩn bị hệ thống kết cấu có khả năng phục vụ khách hàng ở tốc độ cao, ổn định, chất lượng bảo đảm và giá thành hợp lý. Khái niệm công ty ảo là một khái niệm mới lien quan đến sự hổ trợ của hệ thống máy tín có chức năng làm việc giải quyết các sử lý mà khách hàng yêu cầu. Những khó khăn về thời gian, ngôn ngữ, trình độ thao tác, độ chính xác luôn được quan tâm và nâng cấp không ngừng. Khách hàng là các công ty đa quốc gia do đó nhu cầu của họ không phải hạn chế hay rang buộc tại một thị trường, do đó công ty phải có khả năng hoạt động cùng lúc trên nhiều mạng khác nhau, nhằm duy trình khả năng hoạt động lien tục. Sự kết hợp trong các thao tác hay hộ trợ mang tính không biên giới cho các dịch vụ. Nhân viên có thể làm việc trong một nhóm, dù họ sống hay di chuyển tại nhiều thanh phố khác nhau, nhờ cầu nối internet toàn cầu, và bảo mật của mạnh giải mã cho các thông tin mật. Sự cải tiến là giá trị sống còn, vì các công ty đối thủ sẻ vượt qua khi công ty nhà không có biện pháp cải tiến và hoàn thiện. Sự sống của công ty nó giống như nguồn khí mà nhân viên hít thở hằng ngày, do đó tinh thần cải tiến và sang tạo luôn đi đôi với nhịp sống của mọi thành viên. Thành công là ý trí mà mọi thành viên luôn ghi nhớ và thực hiện. Nó như là khẩu hiệu, mục tiêu lâu dài cho từng cá nhân cống hiến cho công ty.

Bài học thứ hai là áp dụng các bài học chuyển tiếp cho lợi nhuận. Khai thác triệt để từng lợi nhuận dù nhỏ hay lớn để phát triển công ty. Giải thích bằng cái ví dụ giúp nhân viên áp dụng và thực hiện dể dàng. Tận dụng từng loại hình kinh doanh và áp dụng tất cả sang kiến cho việc cải thiện khả năng quản lý trong từng loại hình kinh doanh, vì khách hàng có thể hoạt động bất cứ lỉnh vực nào. Nhận ra khái niệm biến công ty thành trung tâm sang tạo và cung cấp dịch vụ toàn cần với các giá trị cạnh tranh cao nhất. Khi điều kiện cho phép, công ty sẻ tận dụng tốc độ phát triển ở mức cao nhất, nhưng đồng thời củng sẻ chuyển dần sang các loại hình kinh doanh khách nhau cho lợi nhuận được phân bổ trên nhiều loại hình kinh doanh. Nhất là khi thị trường phát triển cho các nhu cầu mới. Mục tiêu mà doanh nghiệp nên chọn ra có giá trị rỏ rệt như là giá trị thị trường của công ty, doanh thu của công ty từng năm hay kế hoạch 2 năm hay 3 năm trong tương lai. Như vậy kích thích sự phấn đấu mà nhân viên có thể đóng góp cho công ty. Khi công ty cần mở rộng thị trường, thì nên chọn giải pháp là phát hành cổ phiếu để gia tăng vốn cho các hoạt động kinh doanh và đầu tư. Đồng thời thuê mướn nhân viên có chuyên môn cao, tay nghề, long nhiệt tình cho việc sang tạo ra các loại dịch vụ và sản phẩm mới phục vụ nhu cầu của thị trường. Sáng kiến mới là nguồn động lực tiếp sức cho công ty hoạt động hiệu quả và lớn mạnh hơn. Ban lãnh đạo công ty sẻ chọn ra lý tưởng hay triết là cho công ty, mà nó được dùng như kim chỉ nam cho toàn thể nhân viên của công ty thực hiện.

Bài học thứ ba là thực hiện chiến lược để dẩn đầu một lúc tại nhiều thị trường. Sự mở rộng thị trường không có nghĩa là giảm đi sự tập trung mà doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả. Sự hoạt động hiệu quả sẻ do khả năng quản lý các nhóm hoạt động trong từng loại hình kinh doanh, như họ vẩn có thể hộ trợ cho nhau. Như vậy doanh nghiệp tận dụng hết tiềm năng và năng lực của mọi nhân viên cho mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhưng không nên phân tán ra quá nhiều tài nguyên của doanh nghiệp mà rủi ro củng có thể gây ra sự thất thu. Sự phức tạp của việc kinh doanh trong nhiều thị trường củng là một tính cách hữu ích cho doanh nghiệp, như là sự thử thách vượt qua các đối thủ khác. Khi đối diện với khó khăn, thì doanh nghiệp sẻ phân tích và rút ra các giá trị cụ thể liên quan đến ngành kinh tế dịch vụ của mình. Nó mang giá trị thiết thực, cụ thể để doanh nghiệp có thể thực hiện hiệu quả và có lợi nhuận cao hơn.

Bài học thứ tư là biết cách phát triển doanh nghiệp khi doanh nghiệp tạo ra kích thích và làm chủ tình hình trong từng loại hình kinh doanh. Nhất là từng loại thị trường kinh doanh khác nhau tạo thị trường nội địa và thị trường nước ngoài. Khi thâm nhập vào một thị trường mới, doanh nghiệp luôn phát triển hết khả năng nhằm gia tăng thị trường, củng nhưng chiếm lĩnh nhóm dẩn đầu trong thị trường đó. Đồng thời, doanh nghiệp củng sẻ chọn ra nhiều gói đầu tư để tấn công vào một thị trường tạo ra hiệu quả của sự thành công lớn hơn. Rút ngắn các thiếu sót mà khả năng doanh nghiệp đang gặp phải, đển nâng cấp khả năng cho sự hài lòng từ khách hàng. Đối với từng loại thị trường, doanh nghiệp có thể đi lên trong top đầu để tái khẳn định các qui tắc cạnh tranh mới nhằm qua mặt các công ty đối thủ khác. Khi muốn thu mua các công ty khác, doanh nghiệp sẻ đặc ra mục tiêu mở rộng tiềm năng rộng hơn tại thị trường. Giống như thành lập cả một mắt xích có đủ tiềm năng trong từng loại ngành kinh doanh khác nhau, nhưng lại có tiềm năng hổ trợ hài hòa bên trong doanh nghiệp.

Bài học thứ năm là biến doanh nghiệp của mình thành một thương hiệu có giá trị bằng việc áp dụng các qui tắc đạo đức, thái độ làm việc ở mức cao nhất. Hay gọi là nghiêm khắc nhất. Mọi nhân viên sẻ nhận ra họ phải làm điều đúng khi họ muốn hoàn thành công việc được giao. Chuyển dần các giá trị của công ty vào trong cuộc sống của nhân viên. Luôn khẳn định một điều là giá trị không đứng yên một chổ, mà nó phải biến đổi cho sự cải thiện và nâng cấp. Sự đồng bộ mà nhân viên có thể làm việc hiệu quả là khi các giá trị được gắn liền vào trong hoạt động của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp thành công, luôn tạo ra các khái niệm đóng góp cho xã hội qua nhiều hình thức khác nhau.

Bài học thứ sáu là giáo dục nhân viên mới thuê tuyển và hổ trợ họ suốt quá trình làm việc với các chương trình huấn luyện nâng cao nghiệp vụ. Có thể gọi là chuyển biến giá trị chất xám vào từng nhân viên làm việc cho công ty. Như vậy giúp công ty gia tăng hiệu quả và các mục tiêu kinh doanh lâu dài. Luôn tạo ra khoảng không gian tạo cho mọi nhân viên cảm giác họ phải vận động cho sự sang tạo không ngừng. Sự tuyển chọn nhân viên cho các vị trí cần thiết mà công ty muốn thuê tuyển. Tuỳ theo chức năng, mà tốc độ tuyển dụng nhân sự có sự thay đổi khác nhau nhằm đảm bảo chất lượng của nhân viên tuyển lựa nhân viên mới. Khi đả thuê mướn, các nhân viên luôn được tham gia các khóa đào tạo cho việc hấp thụ tinh túy là các giá trị mà công ty đả thành công và gây dựng nên. Nhân tài luôn được nuôi dưỡng và nâng cao cho từng vị trí phù hợp. Khi phát triển ở qui mô toàn cầu, sự chọn lựa nhân tuyển cho cán bộ lãnh đạo luôn được chuẩn bị trước khi cần sẻ thay thế vị trí của người lãnh đạo của công ty. Mọi nhân viên luôn có thái độ làm việc là tự nâng cao trình độ và cải thiện nghiệp vụ của mình.

Bài học thứ bảy là gợi ra các câu hỏi và phê bình từ nhân viên để giúp doanh nghiệp cùng phát triển. Khái niệm trao đổi thông tin, ý kiến, các giá trị đóng góp được phổ biến mở rộng ra trên toàn bộ các bộ phận của doanh nghiệp tạo cơ hội cho mọi người trao đổi và cải thiện lẩn nhau. Sự đóng góp này có thể tiết kiệm rất nhiều cho doanh về tiền bạc và thời gian. Vì các giá trị mà nhân viên đóng góp tương tư như ý kiến của khách hàng đóng. Do đó doanh nghiệp hạn chế mọi thiệt hại nếu các trường hợp vừa nêu không được khắc phục trước khi đưa sản phẩm ra thị trường, hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Như vậy có thể làm khách hàng bỏ đi sang các công ty cạnh tranh đối thủ khác. Các câu hỏi luôn được đưa ra từ cấp trên tạo cho nhân viên cấp dưới niềm tin cho các đóng góp của mình. Nếu cán bộ lảnh đạo nghi ngờ một cấn đề gì cho kết quả không như mong muốn, nên đưa ra câu hỏi ngay tức khắc để đón nhận ý kiến của nhân viên có thể giúp cho doanh nghiệp cải thiện hay tìm giải pháp tối ưu hơn. Ngoài ra, đi kèm với câu hỏi còn là các hành động cụ thể để tạo niềm tin và sự kích lệ cho thái độ làm việc và đóng góp của nhân viên. Trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nên có một hộp thư góp ý. Như vậy mọi người sẻ dể dàng đóng góp ý kiến nâng cao chất lượng và dịch vụ một cách kính đáo không gây ra hiểu lầm, đố kỵ trong nội bộ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mọi thành viên sẻ có trách nhiệm tự giác tìm ra lổi và các thiếu sót trong từng công đoạn, để góp ý. Có nghĩa nâng cao chất lượng, cải tạo qui trình làm việc cho sự hoàn thiện trước khi khách hàng nhận ra thiếu sót của mình. Đó củng là cách mà doanh nghiệp tự hoàn thiện và tạo ra cách biệt trong cuộc chạy đua với các đối tác trong và ngoài nước.

Bài học thứ tám là khen thưởng nhân viên cho sự đóng góp trước toàn thể mọi thành viên và sự tôn trọng rỏ ràng. Gia tăng thái độ làm việc tích cực, cổ vũ những giá trị đạo đức nghề nghiệp với các phần thưởng sang tạo. Sự vui mừng hay cùng nhau tận hưởng các chiến thắng của doanh nghiệp củng tạo ra luồn sức mạnh cho mọi người, và đồng thời nhắc nhở thái độ làm việc nghiêm túc của họ sau này. Thưởng nhân viên với các giá trị cụ thể như tiền thưởng, tăng lương, đi nghĩ ở nơi du lịch nổi tiếng, hay các bổng lộc khác. Có thể tặng nhân viên xuất sắc một số cổ phiếu của doanh nghiệp để gắn liền tương lai của nhân viên với sự lớn mạnh của doanh nghiệp.

Bài học thứ chính là áp dụng các giá trị so sánh phân tích nhằm hạn chế các tiêu xài không cần thiết cho cán bộ cao cấp hay đầu ngành các bộ phận. Do đó sẻ tiết kiệm tối đa các chi phí, nếu nhận thấy nó không cần thiết, củng như tạo ra lợi nhuận cho công ty. Doanh nghiệp sẻ tính toán giảm đi các chi phí trung gian khi thực hiện các giao dịch hay mua bán. Tiền hoa hồng của nhân viên trong việc tham gia các giao dịch như vậy sẻ được tính toán cho sự hợp lý tính theo số người tham gia. Khi nhận ra nhân viên từ cấp trên đến cấp dưới có thể tiết kiệm từ mức tiêu thụ giấy, mực in, giấy vệ sinh, nước uống, hay các chi phí lặc vặc trong hoạt động văn phòng, thì số lượng lớn sẻ giúp doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều. Củng như việc sử dụng điện và các thiết bị không cần thiết cho mục tiêu kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có số lượng đi lại lớn cho nhân viên giữa các văn phòng trên thế giới hay trong một quốc gia, thì sự tính toán chi phí cho việc đi lại này củng sẻ giúp tiết kiệm nhiều cho doanh nghiệp. Khi thiết kế xây dựng văn phòng, hảng xưởng, người quản lý sẻ tính đến việc rút ngắn thời gian di chuyển của nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, hay các dây chuyển gia công sản xuất có thể đảm bảo chất lượng, số lượng. Nhân viên sẻ làm việc trong môi trường có không gian và sự bố trí nhân sự và các bộ phận chức năng hợp lý cho cả việc trao đổi thông tin và di chuyển hằng ngày. Như việc thiết kế nhà vệ sinh và phòng ăn, tiện cho nhân viên có thời gian di chuyển ngắn nhất. Sự tiết kiệm sẻ đi kèm theo sự tích luỷ của ngân sách. Có nghĩa chi phí tiết kiệm được sẻ được dùng vào các dự án khác có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng tiết kiệm không có nghĩa bỏ qua quá trình tăng giá trị của doanh nghiệp. Mọi hành vi tiết kiệm luôn đảm bảo là chất lượng của công việc luôn phải được đảm bảo và gia tăng không ngừng. Khi cần thiết thì doanh nghiệp vẩn phải chi phí cho các hoạt động cần thiết tạo ra lợi nhuận, hay hổ trợ cho các hoạt động tạo ra lợi nhuận.

Bài học thứ mười là xây dựng nền tảng của doanh nghiệp bằng việc gìn giử các nhân tài và chuyên gia có kinh nghiệm trong công việc. Họ là nòng cốt duy trì sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Nhưng đồng thời gia tăng giá trị sáng tạo bằng cách tiếp nhận nguồn nhân lực mới từ bên ngoài. Nhân viên luôn hiểu hết giá trị lịch sử mà doanh nghiệp hình thành, phát triển, mở rộng thị trường như là niềm tự hào của mọi thành viên. Bên cạnh đó hạn chế các hành vi chia nhóm hay phân rẻ trong nội bộ doanh nghiệp tạo ra sự đình trệ và thiệt hại cho sự phát triển mang tính sáng tạo của mọi người. Nếu từng nhóm làm việc mang giá trị quan hệ như gia đình tạo ra sức mạnh phát triển của nhóm và củ cả doanh nghiệp. Hoán chuyển vị trí làm việc nhằm đổi mới và gia tăng khả năng điều hành của các giám đốc của từng bộ phận. Tạo ra giá trị lảnh đạo trong từng hơi thở của các thành viên. Bên cạnh đó củng tạo ra khái niệm khi nào thì nên theo nội qui, khi nào thì có thể linh động sử lý công việc.

Bài học thứ mười một là xây dựng dựa trên các giá trị căn bản của cạnh tranh và ưu việt. Khả năng mà doanh nghiệp có thể làm được là biết đánh giá mọi hoạt động một cách nhanh chónh. Có thể nói những con số luôn vận động và làm việc trong đầu của mọi người. So sánh với cái tốt nhất hiện có trên thị trường để cố gắn vươn lên vượt qua giá trị đó. Luôn gắn liền các giá trị chiến lược theo từng hành vi làm việc hằng ngày. Mổi nhân viên có thể tự đánh giá về mình trong công việc và đánh giá đồng nghiệp trong công việc để cùng nhau tiến bộ. Giám đốc hay trưởng nhóm luôn biết được thuộc cấp của mình nghĩ gì và làm sao để mọi người đánh giá khả năng làm việc của mình. Nếu chỉ thị cấp dưới, người lảnh đạo luôn dùng các minh họa chi tiết để hạn chế hiểu làm tạo ra sai sót gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

Bài học thứ mười hai là lên kế hoạch trước ba năm cho sự tăng trưởng vượt bậc. Quan niệm những gì là quá trình chuyển biến cho giá trị chính và chiến lược của doanh nghiệp. Đề ra các mục tiêu cụ thể để khẳn định các chiến lược rỏ ràng. Trong việc thực hiện chiến lược luôn gắn liền việc phân tích từng bước. Khi nhận ra nhân viên có sáng kiến hay, nên giao cho họ tham gia vào việc hoạch định chính sách kế hoạch lâu dài.

Bài học thứ mười ba là sáng tạo sản phẩm mới, dịch vụ mới mỗi ngày. Có thể từ các chi tiết hay hoạt động nhỏ nào củng liên quan đến các giá trị lớn hơn cho sang kiến được đóng góp. Nâng cao cải tiến công nghệ là bước quan trọng. Sự gia tăng khả năng xử lý vấn đề củng mang giá trị sáng tạo và cải tiến. Tốc độ hoạt động của các khâu làm việc củng nằm trong quá trình sáng tạo và cải tiến. Thành lập trung tâm cho hoạt động cải tiến ở mức tuyệt đối như là nơi để mọi thành viên có thể học hỏi và nâng cao khả năng của mình. Sáng kiến và cải tiến luôn thông qua các chương trình khởi xướng do cấp trên đề ra. Sự cải tiến về số lượng và chất lượng luôn đi kèm với nhau trong từng bộ phận của doanh nghiệp. Khi tiếp nhậ ý kiến từ bên ngoài, doanh nghiệp sẻ chuyển đổi thành ý kiến mới mang nét riêng của doanh nghiệp. Luôn tạo ra tinh thần học hỏi từ các chuyển gia hy bậc thầy bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Sự kiệm thời xử lý các công đoạn hay áp dụng sự chính xác và làm việc có tốc độ cao, củng như hoàn thành công việc theo chu kỳ thời gian.

Bài học thứ mười bốn là luôn gắng liền mối quan tâm đối với khách hàng khi họ cần các dịch vụ vào bất cứ thời điểm nào. Các giá trị phục vụ cho nhu cầu của khách hàng luôn được quan tâm và thực hiện cho dù là thiên tai hay các sự cố ngoài ý muốn xảy ra, thì doanh nghiệp vẩn tiềm giải pháp thỏa mản nhu cầu của khách hàng. Tạo ra sự quan tâm từ khách hàng đối với nền tản hay giá trị của doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp vẩn phải chọn các phương pháp cụ thể biến sự thất bại thành thành công với sự đóng góp của toàn thể nhân viên. Khi chọn một khách hàng khó tính nào hay có giá trị tiềm năng toàn cầu, phục vụ họ với các giá trị sang tạo vượt ngoài khả năng sẻ là phương thức quảng cáo cho giá trị của doanh nghiệp. Sự thành công này chính là chìa khóa để đón nhận khách hàng mới từ thị trường trong và ngoài nước. Trong quá trình phục vụ khách hàng, doanh nghiệp còn có khả năng tiếp xúc và giáo dục khách hàng cho các việc sự dụng sản phẩm, dịch vụ có lợi nhất cho họ. Đó củng là cách tạo ra niềm tin từ khách hàng khi thể hiện tính cách chuyên nghiệp cao của doanh nghiệp.

Bài học thứ mười lăm là áp dụng quản lý nhịp độ cao để tăng khả năng hoàn thành công việc và chỉ tiêu. Có nghĩa tạo ra tốc độ làm việc cao hơn mức bình thường, như vậy giúp nhân viên hoàn thành công việc sớm hơn, hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian, gia tăng lợi nhuận. Ngay cả khi đả đạt vị trí là nhà cung cấp toàn cầu có doanh thu hàng tỉ USD, thì doanh nghiệp vẩn phải doanh nghiệp phải tiếp tục  bố trí nhân sự cho các vị trí then chốt cho các nhân tuyển có khả năng tiếp tục phát triển doanh nghiệp hiệu quả hơn. Người lảnh đạo luôn linh động trong việc quản lý và thực hiện các chính sách cho doanh nghiệp. Sự linh động này mang giá trị phù hợp theo thị trường và đối thủ cạnh tranh. Đồng thời biết điều chỉnh và tổ chức các bộ phận làm việc với nhau cho mục tiêu đạt được tốc độ của sang tạo, cải tiến phục vụ khách hàng. Sự nhảy vọt cho giá trị tạo ra sản phẩm của doanh như là mục tiêu vượt mặt các đối thủ trong thị trường.

Bài học thứ mườn sáu là áp dụng khoa học, công nghệ và phương thức kinh doanh như là bài học cho tương lai và giới thiệu với khách hàng khác. Doanh nghiệp sẻ phân tích từng loại khách hàng và loại hình kinh doanh của khách hàng có sự liên quan đối với khả năng phục vụ của doanh nghiệp. Đó là các ví dụ cụ thể mà doanh nghiệp dùng phát triển cho các kế hoạch phục vụ khách hàng mới. Khách hàng củng có thể giúp cho doanh nghiệp nâng cao giá trị phục vụ về chuyên môn và các giá trị khác.

Những bài học quản lý kinh doanh và mở rộng thị trường mà các công ty công nghệ thông tin có thể giúp các công ty công nghệ thông tin Việt Nam học hỏi và tạo ra thương hiệu toàn cầu cho mình. Ngôn ngử quốc tế như tiếng Anh, Hoa, Nhật, Pháp, Tây Ban Nha, Á Rập là công cụ chính giúp các doanh nghiệp Việt Nam phục vụ khách hàng khắp nơn trên thế giới. Các bài học từ các công ty Ấn Độ, Trung Quốc, Hoa Kỳ giúp cho doanh nghiệp trong nước mở rộng dần từ lợi nhuận ổn định, rồi phát hành cổ phiếu ra thị trường nước ngoài. Không chỉ huy động vốn nước ngoài, mà còn thu hút khách hàng nước ngoài cho tiềm năng lớn hơn, lợi nhuận cao hơn.